盡管都屬于汽車行業(yè)，乘用車和商用車企業(yè)卻是兩種完全不同的角色定位，前者是直接面對個人消費者的B2C企業(yè)，后者則是面對企業(yè)客戶的B2B企業(yè)。如果說乘用車作為私人消費品面對的是個人客戶，那么商用車企業(yè)則是作為一種生產(chǎn)工具，承擔著為企業(yè)客戶創(chuàng)造生產(chǎn)價值的使命。傳統(tǒng)上，B2B企業(yè)一般不與終端消費者產(chǎn)生直接聯(lián)系，很少考慮終端的價值訴求。但是，商用車身處的是一個特殊的市場，作為客戶的生產(chǎn)工具，商用車本身與終端消費者(商用車乘坐者）每天都發(fā)生著密不可分的聯(lián)系，唯有滿足乘坐者的價值訴求，客運企業(yè)才可能創(chuàng)造自己的商業(yè)價值。

    這就意味著，商用車企業(yè)面對的是兩種客戶：一種是作為直接客戶的客運企業(yè)，另一種則是作為間接客戶的商用車終端消費者。已經(jīng)從事客車生產(chǎn)事業(yè)多年的鄭州宇通公司，正是根據(jù)對直接客戶與間接客戶的價值訴求的洞察來設計產(chǎn)品和業(yè)務，并配置和完善相應的資源與能力，才能夠從一個無所作為的中小型國企最終成長為國內(nèi)客車市場的領軍企業(yè)。

    服務于“客戶的客戶”

    宇通公司的前身鄭州客車廠，是隸屬于鄭州市交通局的一家客車企業(yè)，它的規(guī)模小，技術力量薄弱，產(chǎn)品銷售僅局限于河南省及周邊范圍，產(chǎn)銷量在全國僅排名20 位左右。進入上世紀90年代，隨著改革的深入和市場經(jīng)濟的逐步確立，鄭州客車廠很快就面臨危機——指令性生產(chǎn)計劃逐步減少甚至全部取消，來自全國的各種支持也開始“斷奶”。一時間，產(chǎn)品滯銷，發(fā)展停滯，過慣了計劃經(jīng)濟體制下的安穩(wěn)日子的宇通開始經(jīng)歷市場化的陣痛。

宇通客車為客戶創(chuàng)造更大價值

    1993年，作為鄭州市首批十家改制試點企業(yè)，宇通改制成為股份有限公司，成立了“鄭州宇通客車股份有限公司”。陣痛之后的宇通開始意識到，企業(yè)陷入困境的癥結在于產(chǎn)品與市場的嚴重脫節(jié)。于是，宇通開始著手建立面向市場的研發(fā)體系，并且率先從各地大學引入研發(fā)人員，組建客車研究所，開始了新產(chǎn)品的研發(fā)和設計。

    客車企業(yè)的直接客戶是客運企業(yè)，而后者的客戶就是客車乘客，宇通最先獲得市場認同的產(chǎn)品，就是來自宇通對于“客戶的客戶”（乘客）需求的及時理解與把握。

    伴隨著上世紀90年代初沿海地區(qū)的改革開放，農(nóng)民工開始大批涌入這些地區(qū)。然而，當時的鐵路交通并不發(fā)達，而航空運輸又是農(nóng)民工無法負擔的。這為公路客運提供了前所未有的發(fā)展空間。但是這一類跨市甚至跨省的長途運輸往往耗時極長，而當時的客車行業(yè)中根本還沒有“臥鋪車”這個概念，長途汽車乘客只能在空間狹小的座椅中蜷著身子熬到目的地。

    基于對這種市場狀態(tài)的把握，宇通開發(fā)制造出了ZK6980臥鋪客車，這是客車行業(yè)第一次推出“臥鋪客車”這一有“中國特色”的產(chǎn)品。通過這款創(chuàng)新產(chǎn)品，宇通很快就以先發(fā)優(yōu)勢切入和占領了主流市場，整個企業(yè)由此開始走向良性循環(huán)發(fā)展的狀態(tài)。

    此后，宇通先后與鄭州交通運輸公司合作開發(fā)了13.7米高檔公交車，與機場合作開發(fā)了機場擺渡車，這兩款車都在乘客舒適性與功能性方面提出了較高的要求，都是宇通在與直接客戶溝通、了解了間接客戶的真正需求之后開發(fā)出的新產(chǎn)品。

    客戶價值最大化客車產(chǎn)品所具有的生產(chǎn)工具特性，決定了客車本身的功能和特性將對企業(yè)實現(xiàn)商業(yè)價值發(fā)揮直接作用，因此客車的企業(yè)客戶往往對產(chǎn)品選擇比較謹慎，所以客車企業(yè)需要與客戶進行充分溝通，以了解其對產(chǎn)品的詳細需求。為此，宇通成立了將銷售與技術體系結合在一起的“市場工程部”，這個部門一方面幫助業(yè)務員與客戶溝通產(chǎn)品和技術，另一方面為產(chǎn)品研發(fā)提供來自客戶的反饋信息。

    除了溝通渠道的改進，宇通更試圖與其客戶“捆綁在一起”，建立“利益聯(lián)合體”。在宇通看來，賺錢工具和生產(chǎn)工具便是客戶對于客車的認識，因此，客車產(chǎn)品必須同時具備“耐用”、“省錢”兩個維度的特點，并能保證及時可靠的售后服務。

    “耐用”從一開始就成為宇通品牌的價值主張之一。由于國內(nèi)客車廠家的原材料高度同質化，工藝水平成為客車質量的關鍵所在。目前，國內(nèi)大多數(shù)大型客車都還在沿用傳統(tǒng)的噴漆涂裝工藝，而在乘用車、部分輕型商用車領域必須應用并已基本普及的陰極電泳涂裝生產(chǎn)線，在國內(nèi)大型客車上卻應用較少，這使國內(nèi)大型客車防腐性能遠遠落后于轎車和輕型商用車。為了解決防腐問題，宇通斥資4億元引進了德國涂裝設備制造商杜爾公司的全自動生產(chǎn)線，建成了業(yè)內(nèi)生產(chǎn)規(guī)模最大的客車陰極電泳涂裝生產(chǎn)線，并創(chuàng)立了宇通電泳標準“YES”(Yutong Electrocoating Standard)，即電泳漆膜厚度達到25微米、耐鹽霧試驗大于1000小時、電泳防腐內(nèi)外無死角。

    隨著市場化的不斷深入，宇通開始認識到，其品牌價值主張不應該僅僅停留在“耐用”層面，而要上升到“客戶價值最大化”。而對客運企業(yè)而言，價值最大化便是 “拉人多、燒油少”。為了服務于這種目的，宇通積極開展了“價值連城”、“宇通省油大賽”等活動。在“價值連城”的活動試點中，包括了東北省內(nèi)最大的客運企業(yè)遼寧虎躍。宇通免費為虎躍改裝了10輛宇通客車和10輛同類競爭企業(yè)客車，經(jīng)過測算，改裝之后的客車平均每百公里油耗降低了兩升多，使虎躍一年便能節(jié)省下80萬元的燃油費用。

    在售后服務方面，宇通復制了民用飛機供應鏈管理模式。宇通所有在售客車均有一個編號，這個編號成為該車的身份識別號碼，客戶只要報出這個編號，該車使用的所有配件信息都會一目了然。相對應的，這些配件的備件也有識別編號，在龐大的備件庫中，售后服務人員很容易找到匹配的備件，這樣就大大加快了售后服務的響應速度。

    價值創(chuàng)造的支撐點

    再動人的價值主張，企業(yè)內(nèi)部如果沒有相應的資源與能力來支撐，也很有可能是白紙一張。與乘用車企業(yè)面向庫存的標準化生產(chǎn)方式不同，客車生產(chǎn)采取以銷定產(chǎn)和訂單式生產(chǎn)，具備多品種、少批量的生產(chǎn)特性。從2002年開始，隨著銷量的快速提升，宇通產(chǎn)品品類不斷增加，個性化程度較高的客戶訂單較多，這就對企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、供應鏈、對客戶需求的反應速度等多個運營環(huán)節(jié)的統(tǒng)籌管理能力都提出了挑戰(zhàn)。為了應對這種挑戰(zhàn)，宇通主要從四個方面著手配置資源，加強管理能力，提升運營效率。

    首先，通過開展需求管理，提前介入市場，在順應經(jīng)濟環(huán)境變化以及交通運輸行業(yè)發(fā)展趨勢的基礎上，提前營造交通運輸客戶可能關注的熱點，主動引導市場需求，最終實現(xiàn)幫助客戶提出需求、定義需求、實現(xiàn)需求。

宇通客車陰極電泳涂裝生產(chǎn)線

    其次，推廣配置器下單，提高訂單處理的效率。通過訂單分類，對不同類型訂單的履行流程做了明確區(qū)分，對不同類別的訂單采取更有針對性的履行流程，這樣就降低了訂單處理的復雜性，縮短了訂單履行周期，有助于降低庫存、提高效率。比如，采購周期由原來的平均半個月，下降到80％以上的物資可在7天內(nèi)到貨；公路車的訂單履行周期也由原來的30天以上，縮減到80%以上訂單可在22天內(nèi)交付。

    第三，應用供應鏈集成計劃，將銷售預測、訂單預測、采購計劃、生產(chǎn)計劃等活動按流程統(tǒng)籌決策，并借助S&OP平臺，有效地將需求、訂單、供應商、存貨、產(chǎn)品等資源和信息進行集成，提高反應能力，從而能夠快速、高效地滿足客戶需求。

    第四，業(yè)務流程再造。對產(chǎn)、供、銷和技術研發(fā)等核心業(yè)務流程實施再造，引進S&OP工作機制，并通過ERP信息化平臺，使整個供應鏈的計劃、執(zhí)行和監(jiān)控體系更為精細和高效，使產(chǎn)品研發(fā)保持與市場的高度互動，并通過周密計劃降低生產(chǎn)周期，縮短工人勞動時間，實現(xiàn)精細化生產(chǎn)。