"出口古巴400輛客車"--2005年宇通集團(tuán)（簡稱宇通）的這筆大單在中國客車界可謂石破驚天，中國客車規(guī)�；�出口的時代也隨之來臨。

　　一年后，記者再到宇通，發(fā)現(xiàn)這筆中國客車出口"第一大單"的意義不僅在于出口數(shù)量的規(guī)�；�，也是宇通國際化轉(zhuǎn)型的里程碑，在這筆大單之后，宇通以國際化戰(zhàn)略為出發(fā)點(diǎn)，在諸多方面做了調(diào)整和提升，這些做法對于中國客車行業(yè)也具有一定的借鑒意義。

　　偶然又必然的"第一單"

　　宇通董事長湯玉祥曾經(jīng)謙虛而幽默地形容這筆大單的到來是"天上掉餡餅"--在這筆出口協(xié)議簽訂之前，宇通在與海外經(jīng)銷商接觸的過程中偶然發(fā)現(xiàn)古巴有大批采購客車的意向。過程雖然可以簡單地這樣描述，但記者深入宇通采訪后發(fā)現(xiàn)，"第一大單"的實(shí)現(xiàn)，偶然中蘊(yùn)藏著必然。

　　在生產(chǎn)規(guī)模上，中國已經(jīng)成為世界最大的客車制造國和消費(fèi)國。雖然在很多方面與國際一流企業(yè)仍有差距，但產(chǎn)品具有良好的性價比，且自主品牌占絕對優(yōu)勢。世界客車聯(lián)盟主席LUC說："中國客車正在改變世界客車的格局，'世界客車看中國'已經(jīng)毫無懸念"。

　　作為多年穩(wěn)坐國內(nèi)大中型客車頭把交椅且擁有客車行業(yè)惟一國家級技術(shù)中心的宇通，在"第一大單"到來前就為國際化準(zhǔn)備著，典型方面就是很早就已經(jīng)與國際質(zhì)量管理體系和標(biāo)準(zhǔn)接軌，所以古巴在考察中國眾多企業(yè)后選擇宇通也順理成章。

　　"第一大單"的經(jīng)手人張耀武，是宇通海外市場部的美洲區(qū)首席代表，他告訴記者，海外市場部的前身是銷售部下屬的外經(jīng)處，早在幾年前就開始引進(jìn)人才、了解市場、與海外經(jīng)銷商進(jìn)行聯(lián)絡(luò)，也小批量出口，只是尚未成體系。而張耀武本人，就是宇通早幾年引進(jìn)并儲備的有外貿(mào)經(jīng)驗(yàn)的人才，這僅是宇通進(jìn)行國際化準(zhǔn)備的一方面。

　　機(jī)會只青睞有準(zhǔn)備的頭腦，正是宏觀條件的成熟，和市場、品質(zhì)及信息等各方面的準(zhǔn)備，使宇通把握住了"第一大單"的機(jī)會。

　　大單帶來新課題

　　大單的實(shí)現(xiàn)很曲折。2004年9月，古巴向宇通派出第一個考察團(tuán)；11月派出第一個客戶代表團(tuán)；2005年3月第一批樣車小批量出口古巴，隨即開始正式訂單的談判。

　　"這輪談判進(jìn)行了3個多星期，非常艱苦，經(jīng)常談到深夜兩三點(diǎn)鐘，"張耀武介紹說。首先遇到的問題是融資。過去出口都是購車款到賬才發(fā)車，以規(guī)避金融風(fēng)險。而由于這次數(shù)量很大，古巴方面沒有能力一次性付清貨款，提出了融資要求，這對于宇通的金融保障體系是個挑戰(zhàn)。"最后是我們找到中國航空技術(shù)進(jìn)出口公司，由它出資采購，然后再銷售給古巴，解決了融資問題。"張耀武說。

　　這筆大單不僅涉及整車出口，還涉及到CKD項(xiàng)目。對于中國企業(yè)來說，CKD并不陌生，但僅限于在國內(nèi)CKD生產(chǎn)跨國汽車企業(yè)的產(chǎn)品，別人來CKD中國汽車產(chǎn)品卻是個新概念：技術(shù)轉(zhuǎn)讓、商標(biāo)在當(dāng)?shù)氐耐斗藕褪褂谩�對售后服�?wù)的更高要求，這些全新的挑戰(zhàn)都使"第一個吃螃蟹"的宇通如履薄冰。

　　除了談判環(huán)節(jié)，這筆大單也帶來生產(chǎn)、設(shè)計(jì)、售后方面的新問題。如何合理地安排滿足國內(nèi)、國外兩個市場需求的生產(chǎn)時間，如何為適應(yīng)海外市場的風(fēng)俗、習(xí)慣、氣候等條件做適應(yīng)性技術(shù)改進(jìn)，如何保證車輛在古巴的售后服務(wù)等等，都是宇通要盡快解決的問題。

　　應(yīng)對這些系統(tǒng)的課題需要有系統(tǒng)的國際化能力，這些問題促使宇通開始在整個體系上發(fā)生變革，加速進(jìn)行國際化的轉(zhuǎn)型。新的市場除了給宇通帶來新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，也給中國客車業(yè)帶來了新體驗(yàn)。

　　變革隨大單而來

　　湯玉祥曾表示："第一大單具有偶然性和機(jī)會性，真正走出去的企業(yè)應(yīng)該有長期、持續(xù)、穩(wěn)定的出口，而這需要企業(yè)有國際化的戰(zhàn)略和體系做保障。"在簽署"第一大單"之后，宇通正式啟動國際化戰(zhàn)略，并在公司內(nèi)部進(jìn)行了一系列調(diào)整。

　　宇通客車總經(jīng)理助理牛波告訴記者，現(xiàn)在宇通認(rèn)為品質(zhì)不僅是檢驗(yàn)和制造出來的，也是策劃出來的。客車產(chǎn)品要有市場針對性才算有好品質(zhì)、才能贏得好口碑。因此，宇通開始"有策劃"地開拓市場，而不是哪里來買車就被動地賣向哪里。

　　啟動國際化戰(zhàn)略之后宇通對海外市場進(jìn)行規(guī)劃和細(xì)分，主動地、分步驟、分層次地做市場開發(fā)。據(jù)宇通海外市場總監(jiān)介紹，宇通把國外市場分為俄歐、非洲、中東、美洲和亞洲5個大區(qū)，針對每個區(qū)域主動進(jìn)行有策劃地市場調(diào)研，確定合適的出口時機(jī)和產(chǎn)品規(guī)劃、銷售模式等，"不該賣的產(chǎn)品絕對不賣，不適合出口的國家絕對不做。"

　　在組織體系上做出的最顯著調(diào)整，就是專門設(shè)立海外市場部，與國內(nèi)客車銷售系統(tǒng)平級。公司還專門從各部門抽調(diào)精英到海外市場部任職，同時在北京和上海兩地設(shè)立代表處，網(wǎng)羅優(yōu)秀人才。

　　而根上的轉(zhuǎn)變是管理方式由粗放型到精細(xì)型、本土化向國際化的轉(zhuǎn)變。宇通海外負(fù)責(zé)人認(rèn)為，過去是以業(yè)績帶動整個管理，管理始終跟在業(yè)績目標(biāo)之后，現(xiàn)在將海外作為戰(zhàn)略市場，不僅看銷售額和利潤，還要看增長點(diǎn)和方向，要用管理來帶動業(yè)績。

　　宇通的國際化戰(zhàn)略正是體現(xiàn)在這些體系的"主動"調(diào)整與提升上，體系的國際化不僅可以占市場先機(jī)，而且還能確保在海外市場長久扎根。