自2004年股權(quán)關(guān)系厘清，新的經(jīng)營班子走馬上任，金龍再次回歸到良性發(fā)展的軌道上來，連續(xù)三年獲得30%左右增長，遠遠高出行業(yè)平均增長水平。2007年的產(chǎn)品和品牌表現(xiàn)更讓媒體集體打出行業(yè)最高分。

　　公司自2006年倡導(dǎo)精細化管理以來，在經(jīng)營規(guī)劃、內(nèi)控、體系建設(shè)等方面亦取得了顯著的進步。2007年，按照“繼續(xù)管理深耕”的經(jīng)營方針，相關(guān)部門繼續(xù)推動跨功能團隊的建設(shè)，扎實改進內(nèi)部管理，其中又以“人力資源管理和供應(yīng)商管理”為重點，優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，培養(yǎng)體系能力，實現(xiàn)從粗放經(jīng)營到精細管理的轉(zhuǎn)變�；仡�2007年，公司在經(jīng)營管理改善和體系能力建設(shè)方面的成績體現(xiàn)在以下幾個方面：

1. 首次完成中期戰(zhàn)略規(guī)劃，戰(zhàn)略管理初具雛形

　　自2006年底開始，大金龍內(nèi)部主要由國內(nèi)一流商學(xué)院MBA畢業(yè)生組成的企劃團隊，開始推動公司中期戰(zhàn)略規(guī)劃。這是公司內(nèi)部的新生力量，也是新思維的策源地。這群經(jīng)過了良好、系統(tǒng)的工商管理教育訓(xùn)練，又擁有豐富的企業(yè)實踐經(jīng)驗的智囊團隊，充分運用所學(xué)，在與行業(yè)專家、公司高層的多次互動中，積極思考大金龍未來發(fā)展的重大命題。

　　在檢索大量國際、國內(nèi)行業(yè)發(fā)展資訊的同時，大金龍企劃團隊異常清晰地獲知了大中型客車在全球的產(chǎn)業(yè)布局和市場特征。幾乎可以說，在此之前，國內(nèi)雖然多家企業(yè)大談“國際化”，但是，少有人對大中型客車的全球業(yè)態(tài)做出過準確和客觀的分析。

　　在結(jié)合對全球產(chǎn)業(yè)發(fā)展態(tài)勢的前瞻把握和公司內(nèi)部資源能力的客觀評估的基礎(chǔ)上，最終形成了大金龍中期戰(zhàn)略規(guī)劃，該戰(zhàn)略思想的核心是大金龍將堅持成長型戰(zhàn)略，采取差異化的競爭策略。2007年2月，大金龍展開年度經(jīng)營工作會議。在此會議上，江世煌總經(jīng)理正式發(fā)布了公司中期戰(zhàn)略，即“整合外部戰(zhàn)略資源，集成創(chuàng)新技術(shù)，推動服務(wù)轉(zhuǎn)型，成為中國客車制造和服務(wù)專家，并提升國際經(jīng)營能力，服務(wù)世界交通”，同時發(fā)布了大金龍中期戰(zhàn)略目標的“四方成長”計劃。

　　大金龍在十九年的發(fā)展過程中，一直以善于抓住市場機會稱雄行業(yè)，在更加錯綜復(fù)雜的產(chǎn)業(yè)環(huán)境面前，大金龍再次潛心思考未來發(fā)展，并提出清晰、平實、富有遠見的未來規(guī)劃，為公司的長期持續(xù)發(fā)展指明了方向。

聘請專家為員工進行精益化生產(chǎn)培訓(xùn)，著力精細化管理

　　KPI體系全面深化 績效管理基本形成

　　KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標，是通過對工作績效特征的分析，提煉出的最能代表績效的若干關(guān)鍵指標體系，并以此為基礎(chǔ)進行績效考核的模式，是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可運作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理系統(tǒng)的基礎(chǔ)。

　　2006年5月，根據(jù)公司精細化管理要求，利用目標管理的思想提出KPI草案，并成功試運行。2006年年底，開始運用平衡記分卡的方法，構(gòu)建了更為全面、完整的KPI指標體系。2007年4月，召開第一季度KPI檢討會議，對部分指標進行修正，并制定KPI體系運行流程，8月召開第二次檢討會，并開始與信息化平臺相結(jié)合，對指標數(shù)據(jù)進行分析和管控。與2006年相比，有以下幾個方面的深化：

　　A、運用平衡計分卡（BSC）的基本思路和方法，將KPI指標分類為財務(wù)、客戶、內(nèi)部運營、學(xué)習(xí)成長四方面指標，由戰(zhàn)術(shù)性績效管理上升為戰(zhàn)略性績效管理；

　　B、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)進一步完善，對績效指標的設(shè)定、監(jiān)控和統(tǒng)計更加精準，更能有效的監(jiān)測各運營單位的績效是否符合年初規(guī)劃，并及時做出改善提示；

　　C、由“績效考評”上升為“績效管理”，拋棄過去只把業(yè)績考評作為晉升和激勵之依據(jù)的做法，開展實時信息溝通與績效提高；

　　D、加大KPI績效考評結(jié)果的應(yīng)用權(quán)重，2006年針對中層干部的KPI績效考評結(jié)果應(yīng)用權(quán)重只有20%，2007年提升到80%；

　　E、形成以KPI為核心的績效管理思想。2007年初，每個部門經(jīng)理都與公司高管簽定KPI指標協(xié)議，部門經(jīng)理又把KPI分解成若干個PI同樣于下一級主管簽定績效指標協(xié)議，年中各個部門、每一位員工的工作都緊緊圍繞績效指標展開，公司上下形成一致的績效目標共識。

成立APEP網(wǎng)，推行“陽光采購”，打進加速推進物流、采購體系改善

　　供應(yīng)鏈管理應(yīng)勢而變 陽光采購見功效

　　為了順應(yīng)全世界供應(yīng)鏈管理的新趨勢，按照公司對采購體系的規(guī)劃，大金龍將傳統(tǒng)的采購部在組織架構(gòu)上劃分為采購、物流、財務(wù)三個部分，實行‘三權(quán)分立’的形式，進一步完善采購體系的職能分配。將采購部拆分為采購和物流兩個部門，拆分后的采購部致力于供應(yīng)商的開發(fā)與管理、采購成本控制和戰(zhàn)略性采購管理，其主要任務(wù)是實現(xiàn)高效及時采購與經(jīng)濟采購的有機統(tǒng)一；而物流部則擔當過去制造部和采購部中的物流職能，在現(xiàn)階段主要職責是整合物流資源，做好從供應(yīng)商到生產(chǎn)線的物流供應(yīng)。

　　同時，公司嘗試聯(lián)合招標與上網(wǎng)采購等新的采購方式，以適應(yīng)新的采購需求。2006年10月，公司加入APEP發(fā)起的“國內(nèi)首個客車制造企業(yè)聯(lián)合采購體”的后續(xù)動作，開始嘗試“陽光采購”這一行業(yè)新的采購模式。2007年2月5日，APEP網(wǎng)（車輛物資采購網(wǎng)）廈門分站在公司成立，宣告大金龍與APEP網(wǎng)在陽光采購領(lǐng)域的合作進入新階段。儀式上，大金龍副總經(jīng)理陳志強和APEP網(wǎng)總經(jīng)理劉立夫代表雙方簽訂了“APEP網(wǎng)采購商會員協(xié)議”。據(jù)統(tǒng)計，公司網(wǎng)上采購交易量自07年初約600萬/月發(fā)展到年底已達1億/月，為將來全面推行網(wǎng)上陽光采購奠定良好的基礎(chǔ) 。公司為了進一步完善采購體系的管理，讓采購決策更加科學(xué)、透明，還專門成立了由公司技術(shù)、品管、采購、物流、銷售、客服、財務(wù)及生技八大職能部門共同組成的采購決策委員會，對公司采購業(yè)務(wù)進行把關(guān)。除了通過APEP網(wǎng)進行聯(lián)合招標采購?fù)�，其余所有的采購業(yè)務(wù)均由該采購決策委員會進行決策。一系列的改善措施直接導(dǎo)致2007年制造部采購成本下降2.7%，效果十分明顯。

　　與此同時，公司產(chǎn)銷數(shù)量的穩(wěn)步上升和國際化進程的快速進步，引來越來越多的世界知名零部件商對金龍的關(guān)注和重視，2007年康明斯公司總裁、濰柴動力濰柴動力股份有限公司董事長、福伊特驅(qū)動技術(shù)公路部門全球總裁、阿文美馳公司全球副總裁等全球汽車零部件制造巨頭先后到訪公司，和公司簽定緊密合作協(xié)議，由此，金龍的全球采購網(wǎng)絡(luò)更加穩(wěn)固。

　　人力資源優(yōu)化 為公司發(fā)展加力

　　人力資源管理工作是2007年公司管理優(yōu)化工作當中最重要的一個環(huán)節(jié)。企業(yè)的競爭其實就是人的競爭，傳統(tǒng)的人事管理工作只限于人員招聘、選拔、委派、工資發(fā)放、檔案保管之類的簡單工作，無法滿足企業(yè)現(xiàn)代化建設(shè)的需要，因此，在原有人力資源課的基礎(chǔ)上組建人力資源部，全面負責人力資源規(guī)劃、招聘、選拔，人力資源開發(fā)，薪酬與福利，安全和健康，勞動管理等工作。人力資源部成立給公司2007年的招聘、績效管理、培訓(xùn)與晉升等工作帶來了很大的改觀，數(shù)據(jù)表明，2007年大金龍關(guān)鍵員工流失率0.8%，遠低于行業(yè)平均水平；勞動生產(chǎn)率提升15%，達到預(yù)期目標；員工培訓(xùn)計劃達成98%，較上一年度進步顯著。2007年，人力資源工作改善還表現(xiàn)在以下幾個方面：

　　1、招聘與錄用：2007年下半年在全國十五所重點院校招聘了近120名應(yīng)屆畢業(yè)生，并與國內(nèi)各大知名汽車院校，如清華大學(xué)、西安交大、上海交大、吉林工大、湖南大學(xué)等，開展校企合作，共同培養(yǎng)、發(fā)現(xiàn)人才。

　　2、培訓(xùn)與成長：與廈大管理學(xué)院合作開辦了針對中高層干部的“企業(yè)管理研究生課程進修班”，利用業(yè)余時間學(xué)習(xí)，周期一年半，有55位人員參加，這批學(xué)院的知識結(jié)構(gòu)和管理基礎(chǔ)得到快速提升；隨著2007年初組織架構(gòu)的調(diào)整，10多名畢業(yè)6年左右的年輕骨干得到重用，走上部門主管工作崗位。

　　3、績效管理：繼續(xù)深入推行KPI績效管理，并且通過指標修訂和完善，由戰(zhàn)術(shù)性績效管理上升為戰(zhàn)略性績效管理；提高KPI績效考評結(jié)果的應(yīng)用權(quán)重，由2006年的20%提高到80%。

　　4、體系規(guī)劃：聯(lián)合外部專業(yè)咨詢機構(gòu)啟動了人力資源體系優(yōu)化項目，完成員工崗位價值分析和崗位素質(zhì)模型建立，為2008年進一步優(yōu)化人力資源體系奠定基礎(chǔ)。

　　結(jié)語：建立符合公司發(fā)展戰(zhàn)略的管理體系和現(xiàn)代企業(yè)管理制度是一個企業(yè)實現(xiàn)“從優(yōu)秀到卓越”的必經(jīng)之路，自2003年以來，大金龍逐漸認識到過去粗放式經(jīng)營帶來的弊端，開始探索構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)管理體系，在這個過程中，受到豐田生產(chǎn)方式和精細化管理思想的影響，大金龍把管理提升的方向定位為“精細化、標準化、體系化”，經(jīng)過兩三年時間的實踐和推動，已經(jīng)取得了一定的成果，但是距離世界一流企業(yè)的管理水平，還存在巨大的差距。所以在未來幾年、甚至十幾年，“繼續(xù)管理深耕”仍將是大金龍持續(xù)努力的方向。