據(jù)報表顯示，2006年，大金龍的銷量同比增長29.72%，銷售收入增長27.48%，利潤總額增長59.99%，取得了十分優(yōu)秀的成績，也成功地實現(xiàn)了經營轉型。在中國客車的歷史上，大金龍曾經是“低成本擴張”的代名詞，而且取得過非常突出的經營業(yè)績，短短10多年，就使“金龍客車”譽滿全國，這是一段輝煌的歷史。時過境遷，在大金龍成長為客車行業(yè)的龍頭企業(yè)之后，“低成本擴張”就已經完成了其歷史使命。最近幾年，大金龍一直在努力實現(xiàn)經營轉型，其中，擴大投入是這次轉型的標志。經過2005、2006兩年的具體實施，大金龍結束了一段歷史，進入新的擴張通道，我們認為其經營轉型已經基本完成。具體來看，大金龍實現(xiàn)經營轉型有4個支點：

　　灌南新廠區(qū)建成投產

　　2004年9月，占地面積約35萬平方米，斥資2億元人民幣的大金龍新廠區(qū)建設工作正式啟動，2006年3月23日，位于廈門灌南的新廠區(qū)建成投產，標志著大金龍真正有了屬于自己的發(fā)展基地。

　　1.效率來自于緊迫感。

　　當年投產當年見效，大金龍的工作效率在新廠區(qū)建成投產中表現(xiàn)得淋漓盡致。一般而言，新廠投產有許多環(huán)節(jié)需要磨合，工裝設備、附屬設施、物流規(guī)劃、庫房和備件等等，沒有半年的“打亂仗”，很難理順各種關系，但是，這些磨合對大金龍來說只能在具體操作中來完成，因為，來自各方面的壓力不允許大金龍按部就班地來完成基礎建設。

　　首先，壓力來自市場。2006年，客車市場遇到了難得的發(fā)展機遇，在國內國外兩個市場上都出現(xiàn)了需求的擴張。比如，國民經濟的長期、快速發(fā)展，使客車行業(yè)出現(xiàn)了一種“水漲船高”的發(fā)展機遇；“公交優(yōu)先”政策的實施，各級政府大力推動公共交通建設刺激了公交市場的大幅增長；客運市場進入車輛更新周期，旅游業(yè)持續(xù)興旺，旅游市場火爆；海外市場日益成熟，需求加大等等。大金龍的經營者深知，每耽誤一天就會損失近30輛客車的市場份額，加強基礎建設不能影響正常的生產經營，俗話說“機不可失，時不我待”，用到這里最為合適。從效果來看，2006年大金龍全年銷售各類客車9946輛，很好地完成了年初的規(guī)劃，從某種意義上來說，來自市場的壓力促進了工作效率的提高。

　　其次，壓力來自行業(yè)�？蛙囆袠I(yè)的競爭態(tài)勢已漸入佳境，客車企業(yè)身處其中如逆水行舟不進則退，特別是處于行業(yè)前列的幾家企業(yè)，大家比品牌、比技術、比產品、比工藝、比價格、比服務，誰也不甘落后，特別值得一提的是，近幾年客車企業(yè)掀起了基礎建設的高潮，紛紛跑馬圈地，新建的高規(guī)格的生產基地不下10處，有些企業(yè)甚至啟動了二期工程，從這些現(xiàn)象可以看出大家對客車行業(yè)發(fā)展的信心和希望。企業(yè)要發(fā)展，基礎建設是競爭的籌碼，在此之前，大金龍一直是客車行業(yè)的另類企業(yè)，投入少、產量大，依靠的是靈活的機制和員工的素質，但是，這種模式在2002年就已經達到了極限，企業(yè)要進一步發(fā)展，必須要進行深層次的變革。市場環(huán)境在變，競爭對手在變，大金龍的經營轉型順理成章，而且迫在眉睫。

　　第三，壓力來自政策。汽車行業(yè)的產能過剩已經被各種研究報告分析得體無完膚，是國家發(fā)改委下一步政策控制的重點。推進經濟結構戰(zhàn)略性調整，提升產業(yè)國際競爭力，是“十一五”時期重大而艱巨的任務。早在2006年3月，《國務院關于加快推進產能過剩行業(yè)結構調整的通知》明確要求“各級政府在結構調整中的作用，一方面是通過深化改革，規(guī)范市場秩序，為發(fā)揮市場機制作用創(chuàng)造條件，另一方面是綜合運用經濟、法律和必要的行政手段，加強引導，積極推動”。2006年底國家發(fā)改委出臺了《關于汽車工業(yè)結構調整意見的通知》，對控制汽車行業(yè)的產能過剩提出了明確而具體的要求，“控制新建整車項目，適當提高投資準入條件”是即將采取的主要措施。但是，我們認為產能過剩對客車行業(yè)來說并不明顯，而且各企業(yè)的情況有很大的差異，比如大金龍，市場銷量很大，但并沒有屬于自己的生產基地，如何來計算產能是一個很復雜的問題，作為客車行業(yè)的領軍企業(yè)之一，早日建成自己的生產基地，可以為政策合理地規(guī)范客車行業(yè)提供準確的依據(jù)，這是大金龍應盡的職責。

　　灌南新廠區(qū)建成投產，滿足了市場要求，維護的企業(yè)發(fā)展，響應了國家政策，是客車行業(yè)在2006年的一件大事。

　　2.工藝水平有了切實保障。

　　大金龍的產品品質在業(yè)內歷來口碑很好，受到用戶的廣泛贊許。在市場銷售一線，大金龍的生產工藝和制造水平對營銷人員提供了有力的支持，增強了產品銷售過程中的議價能力。那么大金龍客車產品的品質是如何保證的呢？“人、設備以及聯(lián)系這兩者的標準，這三項內容共同保證了大金龍所生產的每一輛客車的品質！”大金龍主管生產的負責人回答得十分干脆。

　　關于設備：灌南新廠區(qū)建成投產，大金龍的生產條件出現(xiàn)了質的飛躍。大頂蒙皮自動滾焊設備，骨架自動點焊設備，自動燃油烘干系統(tǒng)，環(huán)保型涂裝生產線，全數(shù)字整車檢測線，水旋式噴漆室、輥道輸送工藝、脫殼生產工藝等等新技術、新工藝開始全面引入大金龍的生產平臺，為提高產品質量提供了強有力的支撐。

　　關于標準：在長期的生產實踐中，大金龍總結出了一些極具價值的工作流程，其中按標準作業(yè)已經成為大金龍生產過程中的鐵律，每一個人都必須嚴格遵守�！百|量的定義是什么？就是標準！”大金龍品管部經理韓鋒剛這樣評價質量與標準之間的關系。參與品管工作多年，他對生產過程中按標準作業(yè)有著深刻的理解：“其實在客車生產過程中，螺絲多擰一圈的做法并不科學，有時候甚至會造成嚴重的質量問題。那種認為多擰一圈、多敲一錘更能保證產品質量的看法是一種常識性誤解。正確的做法應該是嚴格按標準作業(yè)，既不多擰也不少擰�！�

　　關于員工：大金龍的生產工人素質較高是業(yè)內共知的，而且主要為在編的固定員工，季節(jié)工、臨時工的比例很少。固定員工雖然成本較高，但工作熟練、經驗豐富，協(xié)作能力強，這對保證產品品質有著重要影響。

　　保證工藝水平的領先地位是保證大金龍市場份額的有效途徑。2006年，大金龍取得了生產國家軍用車輛的資格，取得了出口免驗資格，還取得了客車底盤生產資質，可謂集萬千恩寵于一身，其中新基地投產對大金龍工藝水平的有效提升發(fā)揮了重要作用。

　　3.增強員工信心。

　　在員工心中，灌南新廠是大金龍發(fā)展的根基。之前，雖然大金龍的總部設在廈門，但在廈門的基礎并不深厚，員工普遍具有飄泊感，因此，大金龍的人才流動十分頻繁。2006年，大金龍的業(yè)績創(chuàng)造了多項歷史記錄，其中利潤總額超過了一個億，充分說明大金龍的經營轉型是正確的、及時的，也是成功的。

　　讓員工具有歸宿感。新基地建成投產對于其他企業(yè)也許算是一件大事，但對于大金龍其意義則更為深遠，一是大金龍的員工已經盼望了很久，二是標志著一個時代的結束，三是與大金龍的行業(yè)身份相適應，這三點讓大金龍的員工倍感珍惜。

　　對企業(yè)的發(fā)展充滿希望。企業(yè)的發(fā)展需要基礎，大金龍灌南新廠區(qū)是一個看得見的現(xiàn)代化客車生產基地，與原來的生產條件相比具有脫胎換骨的變化，這些東西對員工的感官刺激比任何說教都要強，員工對企業(yè)的未來充滿希望，對自己的前途充滿信心。

　　良好的工作環(huán)境有利于提高工作效率。人對環(huán)境的適應往往都是向上兼容的，大金龍給員工提供了前所未有的工作環(huán)境，必將激發(fā)大家的熱情和創(chuàng)造力，對于提高工作效率產生了極大的推動作用。

　　推行精細化管理

　　在大金龍的經營轉型中，導入先進的企業(yè)管理理念，推行精細化管理是一個重要支點，并且有許多行之有效的措施得到了上至董事會下至普通員工的高度認可。

　　其一，創(chuàng)建并啟動KPI體系，支持年度經營目標的實現(xiàn)。

　　KPI（關鍵業(yè)績指標）管理模式是國際上廣泛采用的先進管理模式，自1999年正式引入我國后，受到國內企業(yè)界普遍關注和歡迎。從2006年第二季度開始，大金龍首次引入了KPI管理模式和業(yè)績合同管理方法，這一舉措得到了公司管理層的廣泛關注和支持，對于提升公司管理水平、改善管理效能考核機制和管理創(chuàng)新機制起到了很大的推定作用。

　　實行業(yè)績合同管理是KPI管理模式的一個重要體現(xiàn)，按不同層面確定關鍵業(yè)績指標，在企業(yè)內部導入市場與競爭觀念，對全體人員進行“用戶至上，滿足用戶需求”的宣傳和教育，逐級簽訂業(yè)績合同，定期逐級考核問責。具體操作方式為，總經理根據(jù)董事會要求與各高級管理人員簽訂業(yè)績合同，高級管理人員將業(yè)績指標分解后簽到部門負責人，部門業(yè)績指標細化分解后，與各課簽訂業(yè)績考核合同，各課指標再分解到班組和個人，而且與每個崗位的薪酬直接掛鉤。

　　經過2006年半年左右時間的試運行，證明KPI體系是適合大金龍現(xiàn)狀、有助于大金龍內部精細化管理的有效舉措。2006年，大金龍經營團隊圓滿完成年度董事會下達的全部經營指標，負責日常經營運行和管控的KPI體系功不可沒。

　　其二，建設KIMS（金龍集成管理系統(tǒng)），有效管理以物流為核心的業(yè)務流程。

　　在前期物流流程改造專案的基礎上，大金龍2006年繼續(xù)推動以物流為核心的業(yè)務流程優(yōu)化項目KIMS（金龍集成管理系統(tǒng)），將BOM（物料清單）表通過系統(tǒng)集成，應用在物資采購、品管檢驗、生產、倉儲管理以及財務管理上。發(fā)揮信息化的優(yōu)勢，達到優(yōu)化庫存，最大減少庫存、資金占用、精準成本核算、消除浪費的目的。KIMS的推進，理順了采購、財務、生產、倉儲、品管檢驗的關系，明晰了各部門的權責，使企業(yè)的工作流程更加順暢，消除了管理上的盲區(qū)。經過近半年左右時間的運行，KIMS已被證明是改善以物流為核心的業(yè)務流程管理的行之有效的信息系統(tǒng)。06年底，大金龍存貨余額明顯得到控制，資金周轉效率提升，成本核算愈發(fā)精準，有效地支持了公司經營。

　　其三，加入上�？蛙嚶�(lián)合采購網，分享團購利益，有效降低成本。

　　大金龍于2006年10月加入了上海APEP網的聯(lián)合采購體，并與APEP網共同合作，于2007年初在廈門創(chuàng)立了APEP網廈門分站，希望通過網上采購降低采購成本、提高管理效益，達到整合資源、擴大市場規(guī)模的目的。

　　根據(jù)規(guī)劃，2007年大金龍的所有車輛標準件將通過上海APEP車輛物資采購網進行網上采購和聯(lián)合招標。APEP網最重要的優(yōu)勢是聯(lián)合采購體系，集合不同采購商共同的采購量，取得更低的采購價格，剔除不合格的零部件，做到優(yōu)中選優(yōu)。聯(lián)合采購包括聯(lián)合招標與網上采購兩個部分，通過聯(lián)合招標可選擇和培養(yǎng)優(yōu)質供應商，建立長期合作關系，把供應商變成“合作伙伴”，為聯(lián)合采購體奠定長期供貨的基礎；網上采購集透明、公開、公平、公正于一體，改變了傳統(tǒng)意義上的‘信息不對稱’，消除暗箱操作，能夠更好地實現(xiàn)資源共享。

　　APEP網的聯(lián)合采購體不僅包括宇通、上海申沃、桂林大宇這些客車生產企業(yè)，還包括上海巴士、天津公交、深圳公交等客車用戶，大金龍加入其中既能夠加強行業(yè)內的橫向聯(lián)系與溝通，又能夠深入了解客車用戶的習慣和意愿，對企業(yè)的生產和營銷具有很強的指導意義。

　　其四，實施全員績效考核，實施末位淘汰，形成業(yè)績導向的文化。

　　在員工激勵方面，公司逐步建立了制度化的晉升與淘汰機制。2006年，大金龍繼續(xù)推動全員績效考核。對各層級管理干部，以部門KPI作為年度業(yè)績考評的主要指標，對其他員工從工作任務與目標、崗位職責履行、能力與行為表現(xiàn)等方面進行綜合考評。對業(yè)績優(yōu)異、能力突出的員工，予以重用或重獎，每年有10%左右的員工能夠得到加薪或晉級，而對業(yè)績和能力達不到公司要求的人員，除了要求限期培訓提升外，對3%左右的人員予以降級或直接淘汰，使全體員工明確了自己的績效目標和行為取向，公司形成了積極向上的工作氛圍。

　　營銷體系的建設

　　在經營轉型中，營銷體系的調整是常規(guī)招數(shù)。2006年，大金龍在營銷體系的建設中最突出了有兩個方面，一是強化海外營銷部的建設，二是提高售后服務平臺。

　　海外市場已經成為大金龍的戰(zhàn)略重點。

　　2006年初，大金龍高舉“金龍客車，通行世界”的大旗，將推進海外市場戰(zhàn)略作為重點：一方面積聚專業(yè)人才，組建海外事業(yè)部；一方面積極籌建國家級客車技術研發(fā)中心，申報國家級汽車出口基地，為出口海外做好技術、品質和服務三方面的準備，持續(xù)推進海外市場營銷體系的建設。海外營銷體系和售后服務體系的不斷完善，為大金龍海外銷量的穩(wěn)定增長提供了有力支撐，其中，積極塑造高位品牌形象、注重整體長期戰(zhàn)略的實施和“點菜式”的訂單生產方式都給客戶留下了深刻的印象。

　　得益于此，2006年大金龍在海外市場上的表現(xiàn)可謂漸入佳境，全年累計銷售近800輛，銷售額近4億元，增長接近60%。尤其可貴的是，與行業(yè)中每年僅靠一兩個訂單來支撐海外出口業(yè)務的企業(yè)不同，大金龍的海外市場開拓一直堅持穩(wěn)健的發(fā)展思路，外銷呈現(xiàn)出穩(wěn)定、持續(xù)、健康的發(fā)展勢頭。2006年11月3日，大金龍116輛大型豪華客車順利登上滾裝船，開赴中東。這是繼2005年8月份450輛大中型客車出口中東之后，大金龍高檔豪華客車再次大批量出口中東地區(qū)，而且是同一個買家，顯示海外客戶對金龍客車品質和服務的信任，也正是客戶的這種信任為大金龍穩(wěn)定、持續(xù)的出口態(tài)勢打下了基礎。

　　售后服務被賦予了提升品牌的重要使命。

　　“時時領先，處處關懷”是大金龍一貫秉持的服務精神，售后服務被賦予了提升品牌的重要使命。2006年，為進一步提升售后服務能力，大金龍對售后服務人員進行了全方位培訓，并強化了專業(yè)技術能力方面的提升，具體包括：

　　提升對新技術新工藝的維修能力。近年來，客車電子化程度越來越高，在方便乘客，提高客車安全性、舒適性的同時也帶來一些問題，如線束過多、分布復雜容易造成短路、過熱起火等。針對這一新現(xiàn)象，經過充分的準備，大金龍售后服務部從2006年9月下旬開始，分華南、華東、華北東北、西南、西北五個片區(qū)，對全體外服工程師及特約維修站的電工、索賠業(yè)務員有針對性地進行了電工知識和索賠員資格培訓，取得很好效果。

　　提高信息化服務能力。全面開展針對信息化服務系統(tǒng)的培訓，提高售后服務人員利用現(xiàn)代化信息管理系統(tǒng)的能力。大金龍創(chuàng)立了CRM客戶資源管理系統(tǒng)，建立了車輛檔案管理制度、用戶信息管理制度等基于數(shù)據(jù)庫管理的現(xiàn)代管理模式。能夠真正做到對每輛售出的客車進行準確的跟蹤，包括：車輛信息內容、用戶信息內容、車輛維修歷史檔案、零部件發(fā)放及保養(yǎng)記錄、用戶回訪檔案及電話咨詢記錄等。這些信息可以隨時調用，用以支持各項售后服務工作。

　　自助培訓提高專業(yè)化服務能力。近年來，大金龍在培訓方式上履有創(chuàng)新，通過內部培訓的自助方式，將少數(shù)多年服務一線的售后服務工程師的經驗和技術推廣、普及到整個服務體系當中，提高了服務人員的專業(yè)性、實用性和針對性。

　　海外培訓步入正軌。目前大金龍的客車已經賣到世界上近40個國家和地區(qū)，為海外市場提供強有力的服務保障，成為海外服務部門的一項挑戰(zhàn)。為了應對這一挑戰(zhàn)，大金龍加強了海外培訓的力度，將海外市場按語種劃分為不同的片區(qū)，實施有針對性的培訓。

　　2006年底，大金龍的組織機構又有一次重大調整，其中提升售后服務平臺是調整的重點。在客車行業(yè)，售后服務隸屬于銷售公司是司空見慣的，大金龍的這次調整打破了常規(guī)，將售后服務從銷售公司分離出來，由運營副總直接主管售后服務，堪稱是一次創(chuàng)舉。既然售后服務被賦予了提升品牌的使命，就必須增強其管理和協(xié)調力度。另外通過加強經銷商管理、制定新的銷售隊伍薪酬管理制度，提升了營銷隊伍積極性、凝聚力和穩(wěn)定性。

　　技術創(chuàng)新和實現(xiàn)產品差異化

　　中國客車行業(yè)落后于歐、美、日、韓，最根本的原因就在于缺乏自有核心技術。大金龍在行業(yè)內一直高舉技術創(chuàng)新的大旗，堅持走用技術創(chuàng)新促進企業(yè)發(fā)展之路，其技術創(chuàng)新能力受到了業(yè)內專家的普遍認可，諸多新技術、新工藝的率先使用，都在業(yè)內產生了重要影響，技術創(chuàng)新和實現(xiàn)產品差異化一直是大金龍的戰(zhàn)略重點。

　　其一，用技術創(chuàng)新來實現(xiàn)企業(yè)價值。

　　在大金龍，技術創(chuàng)新能力已經成為技術人員的一項重要的績效考核內容，技術創(chuàng)新被提升到企業(yè)價值觀的高度，在行業(yè)內具有推廣價值：

　�、�、提倡自主創(chuàng)新并不等于排斥與合作伙伴共同開發(fā)客車實用新技術。2006年3月份在上海舉行的世界客車聯(lián)盟亞洲展上，大金龍與浩漢工業(yè)設計公司合作共同設計開發(fā)的概念型公交車XMQ6122G就是一個經典的案例，該車型獲得了BAAV年度最佳城市客車獎。

　　②、注重技術儲備，引領行業(yè)發(fā)展潮流。大金龍對新技術、新工藝的使用可謂不遺余力，在2006年推出的新產品中匯聚了9大創(chuàng)新技術成果：液壓混合動力客車技術；電動混合動力城市客車技術；省油技術（全新引入日產柴MD9M環(huán)保節(jié)能發(fā)動機）；TPMS輪胎氣壓實時監(jiān)控系統(tǒng)；CAN總線控制技術；EBS電子控制制動系統(tǒng)；全承載技術；LPG（液化石油氣）/CNG（天然氣）城市客車技術；與歐洲同步的內飾設計等。這些新技術多數(shù)處于行業(yè)領先地位，充分現(xiàn)實了大金龍在技術上的優(yōu)勢。

　　③、將新技術與產品開發(fā)充分結合。新技術只有在生產實踐中加以運用，體現(xiàn)在產品性能中才能產生效益，并實現(xiàn)其價值。2006年大金龍陸續(xù)推出了一系列結合最新技術研發(fā)的產品，頗受市場歡迎，成為拉動銷售大幅增長的強力助推器。新車型K系列、XMQ6120系列、新型環(huán)保節(jié)能公交車XMQ6118G、6XMQ122G系列等都有良好的市場表現(xiàn)，成長為市場銷售中的主力車型，全年新產品貢獻率在35%以上。

　　其二，用產品差異化來提高公交客車的市場份額。

　　2006年公交市場已成為大金龍的新大陸，增幅最大，全年公交車的銷量和銷售額都超過了總量的30%，增長了一倍。銷售區(qū)域主要為北京、深圳、杭州、廈門等經濟發(fā)達的城市和地區(qū)，2006年，大金龍在北京奧運招標中累計中標達1200多輛，成為服務2008北京奧運的主要客車品牌之一。7月13日，又與廈門市公交集團簽訂了共計350輛公交車的購銷合同，金龍客車由此成為廈門公交更新的首選品牌。再加上深圳、廣州、杭州等城市的公交訂單，大金龍在公交市場上的領先地位不斷鞏固，說明大金龍搶占高端公交市場的戰(zhàn)略已經取得了初步的成功。

　　大金龍在公交市場的優(yōu)異表現(xiàn)，主要得益于產品差異化。從2006年的市場表現(xiàn)來看，大金龍的新產品技術含量高、品質穩(wěn)定，在市場上具有很強的競爭實力。大金龍的公交客車素以實用著稱，其主要特點是將新技術有區(qū)別有側重地加以匹配，力求為客戶提供差異化的公交產品，滿足客戶的個性化需求。比如針對北京奧運招標的要求，大金龍嚴格控制產品的“三低”（低地板、低排放、低能耗）和“三高”（高比功率、高可靠性、高舒適性）；在深圳公交市場上，由于深圳公交集團具有港資背景，對車輛的盈利性很關注，大金龍專門開發(fā)了舒適、美觀、性價比較高的XMQ6116G等系列產品；在杭州公交市場上，客戶對車輛的檔次要求很高，大金龍開發(fā)了配置高、性能卓越的豪華車型XMQ6121G系列等。這些有針對性的技術和性能配置，成為了大金龍決勝公交市場的法寶。

　　2006年，大金龍在實現(xiàn)經營轉型之后，已成功躋身萬臺俱樂部，這是一個良好的起點。“波音是飛機的代名詞，金龍要成為客車的代名詞”，這是江世煌總經理的宏偉抱負，也是全體金龍人的理想。在2007年，我們期待，大金龍用更好的表現(xiàn)來鞏固經營轉型的成果，用更好的產品來詮釋自主創(chuàng)新的內涵。