在十多年前，宇通客車正式成立不久，總經(jīng)理湯玉祥帶隊赴國內(nèi)幾家領先客車企業(yè)進行考察。與同行下屬不斷嘖嘖的態(tài)度不同，他表現(xiàn)出濃厚的興趣，但更多的時候是緊縮眉梢的思考。湯玉祥這時的表情也曾在半個多世紀前，出現(xiàn)在赴福特汽車公司考察的豐田和大野耐一兩人的臉上。那是在二戰(zhàn)結(jié)束后不久，福特汽車公司的工廠已經(jīng)達到日產(chǎn)7000輛轎車的產(chǎn)能，比豐田汽車公司一年的還要多，但福特的生產(chǎn)模式并沒有能夠懾住二人，在返途中，豐田若有所思的說：那里的生產(chǎn)體制還有些改進的可能。

    “精益生產(chǎn)” 豐田謀局

    營銷界素有“三流企業(yè)謀子，二流企業(yè)謀勢，一流企業(yè)謀局”的評價，通過謀局贏得長期市場優(yōu)勢，在汽車產(chǎn)業(yè)最經(jīng)典的案例可說是豐田汽車公司。雖然在近幾年，麻省理工的教授們已經(jīng)可以很容易的把豐田已然完成的領先戰(zhàn)略，總結(jié)和提煉為“精益生產(chǎn)”模式，但為了謀劃出今日之局面，豐田用了將近半個世紀的時間，小心翼翼的一子一子、一步一步的拼劃，在那樣一個漫長而艱難的過程中，因為見樹不見林的緣故，在自己人和外人的心中都曾經(jīng)出現(xiàn)過包括不解、不屑的心思。

    時任豐田汽車公司銷售公司總經(jīng)理的神谷正太郎曾明確提出“顧客第一，銷售第二，生產(chǎn)第三”的產(chǎn)銷關系，也就是市場決定銷售，銷售決定生產(chǎn)，銷售不再是生產(chǎn)的推銷者，而是市場的采購者、顧客的創(chuàng)造者——企業(yè)的內(nèi)部價值鏈必須倒置過來，對接于市場需求，豐田內(nèi)部的運營模式隨之進行了巨大的變革。從各種公開的材料來分析，巨大變革中豐田汽車公司用以趕超底特律、后發(fā)制人的關鍵戰(zhàn)術(shù)步驟大約包括配套商整合、新產(chǎn)品開發(fā)、顧客關系等

    與底特律汽車公司的大規(guī)模提前生產(chǎn)方式不同，在豐田汽車公司的工廠里，是使用按照訂單來組織生產(chǎn)的“看板生產(chǎn)”方式，這讓一線的生產(chǎn)工人就能從系統(tǒng)中看到這輛正在生產(chǎn)的產(chǎn)品是屬于哪位客戶的。按訂單生產(chǎn)的方式又進而督促豐田汽車公司的銷售人員與經(jīng)銷商之間、經(jīng)銷商與顧客之間必須保持更加緊密的關系，一定程度上促成了豐田汽車公司顧客關系管理的成功轉(zhuǎn)型。

    到1990年時，盡管豐田汽車公司的生產(chǎn)規(guī)模只有美國通用公司的一半，但它向市場提供的車型卻和美國通用公司一樣；豐田汽車公司的車型四年就更新?lián)Q代，底特律卻需要十年才能更新產(chǎn)品，也因此形成豐田積極響應顧客需求變化的能力。

    客戶價值鏈，宇通謀局

     “銷售體系要代表客戶，拉動其他體系業(yè)務滿足客戶價值”這是湯玉祥在06年之后的各種內(nèi)部會議上不斷提及的一句話，實際上他強調(diào)的意思就是扭轉(zhuǎn)企業(yè)的價值鏈，通過銷售這個市場接口帶動整個企業(yè)以發(fā)掘、創(chuàng)造、滿足客戶需求為導向，聚焦于客戶價值的創(chuàng)造，同時以此拉動企業(yè)組織功能的建設，為創(chuàng)造客戶價值提供系統(tǒng)性的組織能力支持，而這種能力，也就最終體現(xiàn)為創(chuàng)造客戶價值的能力。

    為此，一方面，宇通啟動了一系列管理轉(zhuǎn)型項目，包括與IBM合作的整體供應鏈管理項目、與埃森哲合作的績效管理項目、與凱捷合作的CRM項目（客戶關系管理）等。07年4月啟動的整體供應鏈管理項目，也是宇通對客戶價值鏈的一次深刻思考和理解。隨著該項目推進，宇通發(fā)現(xiàn)，供應鏈的問題并不僅僅是供應部門的問題，影響生產(chǎn)和交付的原因非常復雜：是否清晰了解客戶的需求，研發(fā)過程中將客戶需求轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品的能力夠不夠強，生產(chǎn)、物料供應、計劃等環(huán)節(jié)的因素是否能統(tǒng)籌考慮……宇通逐漸認識到，供應鏈項目效果的最大化，來自公司整體業(yè)務模式的轉(zhuǎn)型。也就是說，與其產(chǎn)品被無限度更改造成供應鏈被動，不如在銷售源頭上主動實現(xiàn)一種引導型銷售。公司可以通過對客戶需求特點的分析判斷，設計出覆蓋市場80%需求的產(chǎn)品系列，同時在產(chǎn)品系列之上再形成一些標準化的產(chǎn)品平臺，可以做到車型層面，也可以做到車型下一級的模塊層面。從供應鏈管理演化到業(yè)務模式整體轉(zhuǎn)型，這種重大轉(zhuǎn)軌的背后，實際是宇通對于實現(xiàn)跨越式發(fā)展、甩開競爭對手而不是淹沒于同質(zhì)化競爭，使企業(yè)能夠保持持續(xù)領先能力的戰(zhàn)略追求和魄力，是宇通對于自身價值創(chuàng)造能力的自我挑戰(zhàn)。因為要真正實現(xiàn)這種新的業(yè)務模式，真正實現(xiàn)引導型銷售，不可或缺的前提就是對客戶需求的洞察和透徹把握，就是能夠為客戶提供更大價值。

    另一方面，宇通通過技術(shù)能力和生產(chǎn)管理水平的提升，以具體實現(xiàn)客戶價值的創(chuàng)造。從打造行業(yè)內(nèi)唯一的具備世界先進水平的國家級客車試驗中心、國家級技術(shù)中心，用以提升產(chǎn)品的技術(shù)先進性；到斥巨資投入整車電泳、專用底盤生產(chǎn)線等提高工藝裝備水平的技術(shù)改造項目，同時，通過對精益生產(chǎn)管理模式的深入學習實施，提高生產(chǎn)效率。

    近年來，隨著國際客車產(chǎn)業(yè)的研發(fā)、制造向中國轉(zhuǎn)移的產(chǎn)業(yè)整合趨勢日益增強，中國客車企業(yè)在中國客車市場的蓬勃發(fā)展過程中快速成長，通過引進吸收、自主創(chuàng)新等手段，已逐步在制造、裝配等方面具備了和國際先進商用車生產(chǎn)企業(yè)競爭的能力，而宇通不僅僅是為客戶完成了價值升級，更重要的是提升了中國客車產(chǎn)品的技術(shù)先進性，并進一步提升中國客車行業(yè)的整體綜合競爭能力。

    價值探索之旅，憑什么

    客車行業(yè)產(chǎn)銷的明顯季節(jié)性，加上肇始于紐約的經(jīng)濟危機讓09年春假后的客車市場顯得冷清、蕭條，但很多客運公司發(fā)現(xiàn)，宇通的業(yè)務人員已開始忙碌起來，因為他們已經(jīng)收到宇通09年“價值探索之旅”活動的邀請。

    宇通客車副總經(jīng)理王文兵介紹說：相對于2008年的“價值連城”活動，今年的“價值探索之旅”有兩個方面的發(fā)展，一是形式上從“走出去”到客運公司那里做培訓、比賽，演變?yōu)?ldquo;請進來”到宇通工業(yè)園參觀、體驗；二是內(nèi)容上從著重推介產(chǎn)品的節(jié)油性能，演變?yōu)檎咸剿骷夹g(shù)與管理帶來的包括耐用性、節(jié)油性、可靠性和安全性在內(nèi)的復合優(yōu)勢……09年全年，我們將分批、持續(xù)的邀請客戶，參與到“價值探索之旅”活動中來。

    相比乘用車企業(yè)動輒單廠幾十萬的產(chǎn)能，自動化、大規(guī)模、標準化生產(chǎn)現(xiàn)場的巨大差距，參觀過客車企業(yè)的人，就會知道客車企業(yè)其實是羞于“請進來”的，但這并不是最主要的原因，最重要是在于缺少系統(tǒng)、先進的管理流程和先進的技術(shù)能力可以展示。那么，宇通，憑什么敢呢？

    據(jù)知情人士透露，就在2009年3月底，國家發(fā)改委副主任劉鐵男赴河南調(diào)研時，正好成為宇通“價值探索之旅”預演期間的第一批客人，在參觀中原本計劃的40分鐘行程延至90分鐘，劉鐵男臨行前向隨行人員感嘆“真沒想到，我們的民族客車工業(yè)也具有這樣的技術(shù)能力！”。吸引他的不僅是“價值探索之旅”中行業(yè)唯一的專注于客車的專業(yè)試驗中心、車身電泳車間、承裝車間等，在試驗中心中，有各種正在運轉(zhuǎn)的整車震動實驗臺、道路模擬試驗機等先進試驗設備；在電泳車間中，有目前世界上最先進的車身處理工藝；在承裝車間中，可以看到采用5S管理的、整潔規(guī)范的客車生產(chǎn)現(xiàn)場。更主要的是欣喜宇通在從理念到實踐上與世界一流水平接軌的步伐。

    從2005和2006年的“耐用風暴”，到2007和2008年的“價值連城”，再到今年的“價值探索”，從這個軌跡可以看出宇通的營銷戰(zhàn)略思路日益清晰。宇通對客戶價值概念的大力推廣，表現(xiàn)并拉動這其市場行為正在從謀子、謀勢的短期目標轉(zhuǎn)而向謀局演化——用價值標尺替代當前客車市場的游戲規(guī)則，提高行業(yè)競爭水平，奠定未來優(yōu)勢。