這是新中國60年，特別是改革開放30年，具有中國式典型特征的企業(yè)。新中國百廢待興中誕生，改革開放中與跨國公司合資，國退民進中被私人資本收購，市場轉(zhuǎn)型、升級中重歸國有……面對這樣一個經(jīng)歷復(fù)雜、跌蕩起伏的企業(yè)，作為其掌門人需要智慧和勇氣。

    魏潔，亞星客車股份有限公司董事長兼總經(jīng)理，他所執(zhí)掌的就是這樣的企業(yè)。

亞星客車股份有限公司董事長兼總經(jīng)理魏潔

    有50多年歷史的亞星，曾是中國客車業(yè)一顆耀眼的明星。改革開放初期，急需出行的人們促成了公路客車的快速發(fā)展。抓住機遇的亞星，第一個用客車專用底盤制造出公路客車，此后，又第一個開發(fā)出臥鋪客車。這兩款極具市場價值的客車，使亞星在數(shù)年里，風(fēng)光無限。其銷量和利潤曾一度比行業(yè)二、三、四、五名之和還多，被稱為“孤獨的冠軍”。

    為謀求更大發(fā)展，1997年與奔馳合資。最值得稱道的是，奔馳品牌與亞星品牌的對等價值——各作價500萬美元。對這一項目，國家寄予極大希望，將全國客車底盤生產(chǎn)基地也定在這里。然而事與愿違，亞星與奔馳公司合資后，年年虧損，最高竟達8000萬元之多。與奔馳的合資成為亞星由盛轉(zhuǎn)衰的轉(zhuǎn)折點。在人們談?wù)摵腺Y失敗的原因時，一個基本事實不容忽視，在合資當(dāng)年，亞星股份以客車主業(yè)上市。這是一個將不同企業(yè)草草捆在一起上市的故事，這一故事的內(nèi)容，不僅給后續(xù)的發(fā)展留下了后遺癥，而且與合資公司產(chǎn)生了同業(yè)競爭。

    這一畸形的組織形態(tài)，可以說違背了商業(yè)邏輯。不愿看到亞星衰敗在自己手里的揚州市政府，在國退民進的大潮中，將亞星股份的大部分股本賣給了改革開放30年最富爭議的人物——顧雛軍。

    初識魏潔，是因柯林柯爾體系的崩塌。顧雛軍的被捕入獄，將接替顧雛軍，任亞星客車集團董事長的他暴露在聚光燈下。那時的認識，只能算道聽途說。真正的相識是在兩年前，當(dāng)時，奔馳與亞星徹底分手沒多久，而魏潔也剛剛正式接手亞星股份，在任亞星客車集團董事長的同時，任亞星股份的董事長兼總經(jīng)理。

    第一次見面，魏潔給記者的印象是，隨和、紳士、書卷氣。言談話語間既沒有臨危受命的悲壯，也沒有誓言般改變現(xiàn)狀的豪情。給人更多的是，一種平和、從容的探討，纏繞亞星的問題是什么？客車市場是怎樣的一個局？

    2009年的近日再見魏潔，印象中卻多了幾分智慧。無處不在的企業(yè)管理思考，及對未來趨勢的見解，使他看上去更像是一位職業(yè)經(jīng)理人。

    兩年時間，他對亞星已有了概括性的總結(jié)。他說，亞星的發(fā)展分為四個階段：艱苦創(chuàng)業(yè)階段，大發(fā)展階段，變局和困局階段以及二次創(chuàng)業(yè)階段?；诖耍鎸救w職工總結(jié)出八個字：“優(yōu)勢不在，直面挑戰(zhàn)。”

    人們常說，總結(jié)過去是為了展望未來。亞星的未來是什么？尤其是中國客車業(yè)充滿變數(shù)的今天。

    這一直是魏潔問自己、問領(lǐng)導(dǎo)團隊的問題。“作為企業(yè)要放寬視野去看行業(yè)，如果你的眼界僅限于個體和局部，就很難找出問題的主體。只有著眼于整體的商業(yè)環(huán)境，才能在看似不同的諸多個個體中，找出共性，把握機會。這與看足球是一個道理。”喜歡足球的魏潔正用這樣的思維尋找亞星的未來世界。

    與福田的王金玉，與北京現(xiàn)代的李峰，甚至與新希望集團的劉永好及經(jīng)濟學(xué)家樊綱，只要有機會，魏潔都會與之探討商業(yè)問題。

    這樣的探討同樣來自終端。“因為很多商業(yè)模式的起源，與交易行為有關(guān)。”靜下心來的魏潔用1/3時間，到價值鏈上的各個環(huán)節(jié)走走看看，琢磨市場。“ 現(xiàn)在是充滿變數(shù)的時代，許多不確定因素，反而是新的商機，關(guān)鍵是看你是否將趨勢看明白，是否有所準(zhǔn)備。”

    這樣的體會來自揚柴這幾年的經(jīng)歷。45歲的魏潔，曾多年從政。7年前，已任揚州經(jīng)貿(mào)委副主任的他，臨危受命，到經(jīng)濟效益嚴重滑坡的揚柴當(dāng)掌門人。

    當(dāng)時正值輕卡發(fā)展的一個轉(zhuǎn)折期，較早開發(fā)出歐Ⅱ發(fā)動機的揚柴，時逢福田、江淮調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)和價格。“抓住機會，適時進行組織創(chuàng)新，技術(shù)創(chuàng)新，流程創(chuàng)新。”果斷地決定，溝通中的認同感，使揚柴合上了市場的節(jié)拍，從而扭虧為盈，駛上了發(fā)展的高速路。

    商業(yè)的思維往往是相通的，上任兩年多時間，魏潔帶領(lǐng)著亞星在做類似的準(zhǔn)備。去年，完成了亞星股份和亞星—奔馳資源整合后，領(lǐng)導(dǎo)班子又決定上馬ERP信息系統(tǒng)。與此同時，亞星也在不斷校正自己在市場中的定位，不斷尋找未來的機會。

    領(lǐng)導(dǎo)人的思維正確了，企業(yè)的發(fā)展才不會跑偏。2007年，亞星扭虧為盈。去年，亞星再一次實現(xiàn)客車銷量和銷售額的雙增長。

    然而，看不到未來的舵手，絕不是好舵手。懂得這一道理的魏潔在悟客車業(yè)的明天。“客車的未來，一定是國際化，城鄉(xiāng)一體化和用戶需求個性化。”

    悟出這種趨勢的魏潔正努力著。比如：北京奧運觀光線路上的亞星雙層觀光車，滿足的就是個性化需求；比如，亞星最近簽訂批量出口JS6840GHP超低地板公交客車至加拿大的協(xié)議，而利比亞、埃及等國亞星客車的保有量已超過1000輛；又比如：亞星開始向岳陽、鶴崗、邯鄲、運城等接近鄉(xiāng)鎮(zhèn)的三線城市公交車市場滲透……

    魏潔堅信：“在不確定的因素下，好可以變壞，壞可以變好，這就是亞星二次創(chuàng)業(yè)的機會。”