從一個名不見經(jīng)傳的小汽車修配廠，發(fā)展成為全球最大的客車生產(chǎn)基地和中國客車第一品牌，表面看，宇通靠的是一個科學(xué)的管理體系，其背后是先進(jìn)的企業(yè)文化;表面看，統(tǒng)領(lǐng)宇通的是一個精明強(qiáng)悍的企業(yè)家，其本質(zhì)是一種既弘揚(yáng)中華美德又迸發(fā)時代生機(jī)的精神。

　　七月的一天上午，一位張姓顧客開車到宇通的一個維修站修車。車修好后張先生找到維修站的李站長，要求發(fā)票數(shù)額多開一些，并承諾給李站長一定回扣。被拒絕后，張先生又說：“我的生意不算小，以后常來，你們也能多賺點(diǎn)，就算互惠互利嘛!”李站長仍然沒有答應(yīng)，并堅(jiān)決地告訴他，宇通是個講誠信、講正氣的企業(yè)，這種生意在宇通的維修站談不成，即使丟掉這一單業(yè)務(wù)，他也要堅(jiān)守宇通人的原則和底線。

　　今天，可能在很多業(yè)務(wù)場合人們已經(jīng)不再提“正氣”這個詞了。但在宇通，“弘揚(yáng)正氣”是公司領(lǐng)導(dǎo)干部行為指南的7條要求之一。在這里，如果有人在家虐待老婆，可能被免職;如果不孝敬父母，可能被開除;在這里，價(jià)值百元以上的禮品要上交，在年終總結(jié)表彰會上通過抽獎的方式回饋給員工……宇通不只為多賣車、多賺錢，宇通倡導(dǎo)“以德立企，弘揚(yáng)中華美德，塑造職業(yè)品德”。

　　崇德，協(xié)同，鼎新，這就是宇通的核心價(jià)值觀。

　　在發(fā)展中形成

　　宇通的企業(yè)文化是在近十幾年發(fā)展壯大過程中逐步形成的。

　　2003年，當(dāng)宇通從原先只有二三百人的鄭州客車廠發(fā)展起來，在國內(nèi)客車行業(yè)嶄露頭角時，公司就曾經(jīng)對創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷進(jìn)行回顧、梳理、總結(jié)。今天的宇通總結(jié)自己成功的“五大法寶”即：市場導(dǎo)向、機(jī)制創(chuàng)新、團(tuán)隊(duì)制勝、弘揚(yáng)正氣和企業(yè)家精神。

　　2008年，與5年前相比，國內(nèi)、國際環(huán)境都發(fā)生了很大變化。連續(xù)幾年國內(nèi)市場占有率第一，在銷量上已經(jīng)沒有對手追趕的宇通，要自我超越，向世界知名品牌進(jìn)軍。為迎接新的挑戰(zhàn)，宇通在辯證繼承其優(yōu)良文化傳統(tǒng)的基礎(chǔ)上進(jìn)行提升，提出了更系統(tǒng)的企業(yè)文化理念。宇通人明確回答了宇通是誰——宇通是秉持“崇德、協(xié)同、鼎新”信念，恪守“正于心、忠于事、敏于行、精于業(yè)”標(biāo)準(zhǔn)，堅(jiān)持“依法治企”原則的產(chǎn)業(yè)組織;宇通為誰——宇通志在壯大民族產(chǎn)業(yè)，引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向，并通過與合作伙伴共贏，為客戶創(chuàng)造價(jià)值，進(jìn)而造福社會、興旺企業(yè)、富裕員工、回饋股東。

　　除了以不斷創(chuàng)新的技術(shù)為社會提供節(jié)能、安全的產(chǎn)品，以更高的標(biāo)準(zhǔn)保持生產(chǎn)過程的清潔、環(huán)保，宇通更是社會的一個單元，它為兩萬個家庭提供賴以安身立命的家園，它以制度化的公益活動造福一方百姓。

　　在制度中落地

　　人們常說，文化是虛的。在很多企業(yè)，文化建設(shè)通常被劃入“重要但不緊急”的工作之列。但在宇通，集團(tuán)總裁湯玉祥說：“文化建設(shè)是企業(yè)管理的根本，是第一要務(wù)。”他認(rèn)為，企業(yè)文化在企業(yè)管理中的作用是統(tǒng)一思想，讓全體員工在價(jià)值觀、職業(yè)道德、思想意識行為規(guī)范、做人做事等方面形成共識和標(biāo)準(zhǔn)。

　　文化是虛的，文化的落地是實(shí)的。在宇通，文化落地的一個重要舉措就是制度保障。比如，有了“以客戶為中心”的經(jīng)營理念，就有了與合作伙伴共贏發(fā)展、打造產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈協(xié)同優(yōu)勢的一系列做法和制度，如創(chuàng)造最佳客戶體驗(yàn)、幫助供應(yīng)商成長等。

　　在推進(jìn)文化建設(shè)中，宇通還有一個務(wù)實(shí)的做法：制度的文化審計(jì)。具體地說，就是按照企業(yè)文化的內(nèi)涵逐項(xiàng)檢查企業(yè)規(guī)章制度，使規(guī)章制度與企業(yè)文化導(dǎo)向一致。例如，管理嚴(yán)格的企業(yè)都有很多詳細(xì)的處罰條例。某些處罰條款，看似是厘清責(zé)任，實(shí)則與倡導(dǎo)合作相悖。某些懲罰規(guī)定，看似是為了嚴(yán)格紀(jì)律，卻束縛了創(chuàng)新。這樣的制度，就要遵從“崇德、協(xié)同、鼎新”的價(jià)值觀，向倡導(dǎo)合作、鼓勵創(chuàng)新的方向修正。

　　在員工中生根

　　企業(yè)文化在企業(yè)發(fā)展中的作用早已為管理者們所認(rèn)可，有追求的企業(yè)無不創(chuàng)造和推行著自己的特色文化。但一個常見的現(xiàn)象是管理者與基層員工在文化上無法形成共識。有人形容，在推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)方面，常常是“老總天上飛，員工地上爬”。

　　在宇通，情況卻不是這樣。企業(yè)文化在普通員工中同樣深入人心。

　　宇通公司黨委副書記彭學(xué)敏給記者講述了這樣一個例子。宇通的公司級管理人員每年要分頭到各地進(jìn)行客戶走訪。在一次例行走訪中，重慶的一位客戶代表如此評價(jià)宇通駐當(dāng)?shù)氐匿N售人員：坦誠，熱情，勤奮，熟悉業(yè)務(wù)。而另一個地區(qū)的客戶評價(jià)銷售人員時用了幾乎相同的詞：誠懇、熱忱、不怕麻煩，了解市場和產(chǎn)品。對此，彭學(xué)敏并不感到奇怪。她深信，宇通企業(yè)文化的推進(jìn)，一定會在員工中產(chǎn)生這樣的效果。

　　多年來，宇通在全體員工中不斷強(qiáng)化“以客戶為中心，以員工為中心”的經(jīng)營管理理念。廣大干部員工對這一理念的認(rèn)可，已經(jīng)逐步滲入宇通各項(xiàng)工作的細(xì)節(jié)，并在市場上產(chǎn)生越來越明顯的影響。

　　在本文開頭所講的事例中，那個堅(jiān)持正氣的維修站不僅沒有失去那單生意，反而贏得了更多客戶。被李站長嚴(yán)辭拒絕后，那位張先生沒有生氣，而是呵呵樂了起來。原來，他并不是受雇的司機(jī)，而是真正的車主。那段時間，他發(fā)現(xiàn)駕駛員幾個月來維修車輛頻繁，費(fèi)用也較高，感覺不對勁兒。調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，駕駛員與一家修理廠串通作假。于是他假扮司機(jī)“暗訪”，希望能找到一家服務(wù)規(guī)范的維修站。后來，他不僅指定自己雇請的駕駛員到宇通這家維修站維修車輛，還介紹了其他朋友來。

　　虛的文化立于實(shí)的細(xì)節(jié)

　　先進(jìn)的文化是強(qiáng)大的文化。持續(xù)的企業(yè)文化建設(shè)，必然會在企業(yè)經(jīng)營的各個層面呈現(xiàn)出積極作用。正是長期、有力推進(jìn)企業(yè)文化建設(shè)，使宇通保持了持續(xù)的競爭力，使宇通主要經(jīng)濟(jì)指標(biāo)能夠連續(xù)10余年以平均每年超過50%的速度遞增。宇通多年堅(jiān)持“以客戶為中心，以員工為中心”，在內(nèi)部，這種理念使公司各部門的工作保證從全局出發(fā)，而不是追求局部利益;在外部，這種理念確保宇通在用戶中不斷強(qiáng)化宇通品牌的影響力，而不是盯著一城一池的得失。

　　然而，強(qiáng)大的文化不是強(qiáng)迫的文化。要取得企業(yè)文化建設(shè)的效果，需要的不是灌輸而是滋養(yǎng)。宇通的文化建設(shè)有一個顯著特點(diǎn)：與工作結(jié)合，與業(yè)務(wù)結(jié)合，而且載體生動，可操作性強(qiáng)。在宇通的企業(yè)文化手冊中，不僅包含企業(yè)的價(jià)值觀和經(jīng)營管理理念，還有詳細(xì)的領(lǐng)導(dǎo)干部行為指南和員工行為規(guī)范。對干部既列出了“關(guān)鍵行為”(倡導(dǎo)的做法)和“負(fù)面行為”(反對的做法)，還有“行為戒律”(不能觸碰的底線)。在員工行為規(guī)范中，大到職業(yè)品德和職業(yè)行為，小到日常行為如溝通、著裝等都有要求。這種滲入細(xì)節(jié)的工作方法，才能使文化建設(shè)不會流于喊口號、唱高調(diào)，最終取得實(shí)效。