“現(xiàn)在我們開始考慮5年之后的事情了，因此國(guó)際化經(jīng)營(yíng)是必然的趨勢(shì)。”抽著最喜愛(ài)的古巴雪茄，坐在寬敞的辦公室的沙發(fā)上，湯玉祥輕描淡寫地說(shuō)道。

　　湯是座落于中國(guó)腹地河南的鄭州宇通客車股份有限公司董事長(zhǎng)、宇通集團(tuán)有限公司總裁。今日的河南早已不再是落后、農(nóng)業(yè)的代名詞，其經(jīng)濟(jì)總量已居中西部第一，成為全國(guó)新興工業(yè)大省。2010年規(guī)模超200億元的宇通集團(tuán)就是其中一個(gè)“代表”。比起中國(guó)家用轎車企業(yè)財(cái)大氣粗卻只是靠著國(guó)外品牌“搶”百姓的錢相比，中國(guó)客車工業(yè)的成就足以讓國(guó)人揚(yáng)眉吐氣，自主品牌在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率達(dá)到90%以上，其中宇通多年前就是第一品牌了。

湯玉祥近照

　　2010年12月26日，宇通客車在自己的現(xiàn)代化工業(yè)園迎來(lái)一個(gè)特別日子——年產(chǎn)第4萬(wàn)輛客車下線儀式。這個(gè)數(shù)字可能客車行業(yè)外的人會(huì)覺(jué)得奇怪，但在中國(guó)客車工業(yè)界來(lái)說(shuō)，它卻是一個(gè)了不起的成就，因?yàn)?，中?guó)客車市場(chǎng)年銷量也僅有十多萬(wàn)臺(tái)，這意味著在2010年銷售的中國(guó)大中型客車中，宇通的市場(chǎng)占有率達(dá)到25%以上!

　　最新的數(shù)據(jù)顯示，宇通客車2010年產(chǎn)銷均大幅增長(zhǎng)，銷量比2009年增長(zhǎng)46.1%。這在湯玉祥的預(yù)料之中，早在2010年年初，他便提議讓出股份公司總經(jīng)理職務(wù)，讓年輕的技術(shù)派牛波接替，以便能集中精力布局長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略，其中的一個(gè)重要課題就是國(guó)際化，在他的烈火雄心中，在黃河岸邊同樣可以打造一支藍(lán)色海軍。

　　巧合的是，他選擇的日子既是西方圣誕節(jié)的次日，也是中國(guó)革命領(lǐng)袖毛澤東的誕辰日。這是否意味著這個(gè)生于毛澤東時(shí)代(1953年)，工作于改革開放年代(1981年進(jìn)入宇通)的企業(yè)家要在21世紀(jì)銳意將宇通真正“走出去”，成為全球一流品牌?

　　技術(shù)驅(qū)動(dòng)的海外營(yíng)銷

　　宇通的海外銷售早在2003年就開始了，2003年，湯玉祥和他的團(tuán)隊(duì)帶領(lǐng)宇通成功地坐穩(wěn)了客車行業(yè)的頭把交椅之后，便把目光轉(zhuǎn)向海外。2005年，宇通的海外戰(zhàn)略正式成形。但乍出國(guó)門，首先遇到的便是技術(shù)門檻。

　　2005年，一個(gè)主動(dòng)上門的俄羅斯客戶請(qǐng)求進(jìn)口宇通的產(chǎn)品。產(chǎn)品進(jìn)入俄羅斯后宇通針對(duì)用戶提出的83項(xiàng)意見(jiàn)進(jìn)行了認(rèn)真改進(jìn)，一舉通過(guò)俄羅斯的質(zhì)量認(rèn)證。

　　同一年，宇通向古巴市場(chǎng)出口時(shí)，采取融入當(dāng)?shù)氐拈L(zhǎng)線策略，通過(guò)向古巴輸出散件，同時(shí)輸出技術(shù)——在當(dāng)?shù)嘏囵B(yǎng)技術(shù)人員，之后當(dāng)?shù)孛可a(chǎn)一輛客車都要付費(fèi)，并且要使用宇通的商標(biāo)，因此不光是客車出口，品牌也出口了。

　　宇通在海外的做法是，每到一個(gè)國(guó)家，宇通都會(huì)先建立自己的銷售與服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，而技術(shù)人員則是服務(wù)的主力軍，現(xiàn)在，宇通的售后服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)已經(jīng)覆蓋到全球一半以上的地區(qū)，組建了一個(gè)專業(yè)化程度高、技術(shù)能力強(qiáng)的海外售后服務(wù)團(tuán)隊(duì)。宇通人稱這種做法是“以技術(shù)換市場(chǎng)”，與國(guó)內(nèi)轎車工業(yè)的普遍做法正好相反。

　　宇通在國(guó)內(nèi)客車行業(yè)屬于技術(shù)派的代表，篤信要想做中國(guó)客車第一，就要有“真功夫”，多年來(lái)，宇通堅(jiān)持將每年收入的4%投向研發(fā)，技術(shù)的持續(xù)投入令宇通實(shí)現(xiàn)了良性循環(huán)。早在2004年，宇通客車就通過(guò)了由德國(guó)DQS主導(dǎo)的ISO/TS16949:2002版質(zhì)量管理體系認(rèn)證，使得產(chǎn)品品質(zhì)實(shí)現(xiàn)了與國(guó)際先進(jìn)水平的同步接軌。2006年3月，宇通自主研發(fā)的ZK6831DA型客車順利通過(guò)美國(guó)DOT認(rèn)證。目前，宇通無(wú)論是在底盤配置、車身設(shè)計(jì)上，還是在制造工藝、耐用可靠性上，宇通客車都達(dá)到了國(guó)際同步國(guó)內(nèi)領(lǐng)先的水平。

　　不到20年的時(shí)間，宇通的研發(fā)實(shí)力發(fā)生了巨變。1996年，宇通成立了省級(jí)技術(shù)中心;2000年，成立了行業(yè)首家博士后科研工作站;2003年，宇通成立了國(guó)家級(jí)技術(shù)中心;2007年，宇通建立了客車行業(yè)唯一的整車道路模擬試驗(yàn)室、CAE分析計(jì)算中心……2010年，宇通的技術(shù)人員超過(guò)600人，主持和參與40項(xiàng)國(guó)家或行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的制定，擁有各類專利178項(xiàng)，年度推出20個(gè)新產(chǎn)品。

　　這種以技術(shù)輸出為主的出口模式創(chuàng)造了當(dāng)時(shí)中國(guó)客車第一出口大單，并產(chǎn)生了很大的市場(chǎng)影響和國(guó)際影響。據(jù)介紹，第一批宇通客車進(jìn)入古巴之后，就迫使當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)品牌不得不降價(jià)以對(duì)，盡管如此，宇通客車在2005年至今還是占到古巴的客車交易份額的90%以上。但湯玉祥仍然不滿足，他要走的是高附加值、高技術(shù)的品牌出口之路，而這條道路上還有許多障礙，比如一些核心技術(shù)，如發(fā)動(dòng)機(jī)和車橋的關(guān)鍵技術(shù)仍掌握在跨國(guó)巨頭手中，德國(guó)、美國(guó)等國(guó)家的排放標(biāo)準(zhǔn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于中國(guó)。

　　因此，盡管內(nèi)心擁有極強(qiáng)的企圖心，但宇通對(duì)參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)異常清醒，他們拋棄急功近利的想法，主動(dòng)采取了“農(nóng)村包圍城市”的戰(zhàn)略，把第二、第三世界國(guó)家作為首選進(jìn)入的市場(chǎng)。在宇通看來(lái)，國(guó)際化不是一次戰(zhàn)役，而是一項(xiàng)長(zhǎng)期的戰(zhàn)略。“宇通看重海外市場(chǎng)，并不是說(shuō)一年銷售額多少，給公司帶來(lái)多大的利潤(rùn)，更看重的是讓公司看到的新的增長(zhǎng)點(diǎn)和新的戰(zhàn)略方向。”一位負(fù)責(zé)人如是說(shuō)。

　　湯玉祥認(rèn)為，國(guó)內(nèi)企業(yè)要真與國(guó)外企業(yè)平等競(jìng)爭(zhēng)需要五年甚至十年之后。因?yàn)椋a(chǎn)品可靠性和品牌美譽(yù)度不是一天兩天就能建立起來(lái)的;而且，中國(guó)的客車零部件五到十年后會(huì)有一個(gè)大的提高，這些基礎(chǔ)工藝的提升有助于中國(guó)制造的產(chǎn)品與國(guó)際水平相接近。

　　即便如此，2003年到2008年金融危機(jī)爆發(fā)前數(shù)年里，宇通客車的大躍進(jìn)式發(fā)展不但令業(yè)界震驚——其出口量多年位居榜首，連一貫高傲的歐洲國(guó)際客車廠商也不得不重新審視這家來(lái)自東方的中國(guó)客車力量。

　　國(guó)際化管理運(yùn)作基因

　　在湯玉祥看來(lái)，要把客車行業(yè)真正的做大做強(qiáng)，關(guān)鍵在于企業(yè)內(nèi)在的提升，技術(shù)是其一，管理則是其二。從1993年接手經(jīng)營(yíng)宇通客車開始，湯玉祥從未放棄的就是管理轉(zhuǎn)型。即便在金融影響較深的2009年也在堅(jiān)持，這一年公司啟動(dòng)全面的管理轉(zhuǎn)型項(xiàng)目，深入推進(jìn)營(yíng)銷管理、供應(yīng)鏈管理、生產(chǎn)管理和研發(fā)管理等管理變革項(xiàng)目。

　　2005年，湯玉祥在企業(yè)內(nèi)部明確提出，宇通國(guó)際化不是一個(gè)部門而是整個(gè)企業(yè)，包括整個(gè)管理體系的國(guó)際化。而早在此之前，宇通對(duì)管理體系的建設(shè)高度重視，而且起點(diǎn)非常高，要與國(guó)際一流水平看齊，并選擇國(guó)際性的公司作為顧問(wèn)伙伴。

　　2002年，宇通正式啟動(dòng)與SAP合作全球排名第一的ERP信息化項(xiàng)目，而且一上就是高起點(diǎn)，同時(shí)上8個(gè)模塊，在此之前，湯玉祥甚至沒(méi)有對(duì)ERP進(jìn)行過(guò)全面評(píng)估!但湯的決心一下，全公司堅(jiān)決執(zhí)行，僅一年多的時(shí)間就運(yùn)行順暢，率先在客車行業(yè)樹立起“管理優(yōu)先”的原則，拉開了企業(yè)持續(xù)管理優(yōu)化的序章。

　　另外，2003年宇通與全球最大的源于歐洲的戰(zhàn)略管理咨詢公司羅蘭·貝格的牽手一直為業(yè)界所稱道，在雙方的合作過(guò)程中，羅蘭·貝格與宇通就戰(zhàn)略、文化、品牌和人力資源等多個(gè)維度展開了合作。通過(guò)這一合作，羅蘭·貝格一方面為宇通量身定制了創(chuàng)新的戰(zhàn)略決策，通過(guò)實(shí)施業(yè)務(wù)多元化和合理的銷售系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程重組、高效的組織結(jié)構(gòu)等措施，優(yōu)化了宇通的管理秩序;另一方面，宇通的中高層管理者也因此受益，因?yàn)檫@些合作，宇通鍛煉出了一批勤于思考且尊崇企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的優(yōu)秀管理層隊(duì)伍。

　　2004年，宇通又和全球最大的信息技術(shù)和業(yè)務(wù)解決方案公司IBM等公司合作實(shí)施了企業(yè)的流程再造項(xiàng)目。這一項(xiàng)目的實(shí)施從根本上考慮和改善了宇通的體系流程，使宇通在成本、質(zhì)量、服務(wù)和反應(yīng)速度等關(guān)鍵指標(biāo)上取得顯著提高。宇通流程再造的核心是加強(qiáng)顧客的滿意度，而核心思想是打破企業(yè)按職能設(shè)置部門的管理方式，代之以業(yè)務(wù)流程為中心，重新設(shè)計(jì)宇通的管理過(guò)程，追求全局最優(yōu)，而不是個(gè)別最優(yōu)。

　　在此之后，宇通陸續(xù)上馬了KOA與SAP系統(tǒng)集成服務(wù)合作、全面激勵(lì)項(xiàng)目、精益生產(chǎn)管理咨詢、CRM、SAP—HR項(xiàng)目、精益學(xué)院、流程與變革管理項(xiàng)目、需求管理項(xiàng)目、AOS等，2008年又實(shí)施了SAP全面升級(jí)項(xiàng)目……通過(guò)這些優(yōu)化管理類項(xiàng)目的有效實(shí)施，宇通用一種開放的視野促進(jìn)了企業(yè)執(zhí)行力的提升，通過(guò)兼容并蓄的管理合作，宇通在拉開與國(guó)內(nèi)同行之間管理距離的同時(shí)，也不斷培育了企業(yè)的國(guó)際運(yùn)作基因，包括制度體系和員工的思維與行為習(xí)慣。

　　2009年，宇通國(guó)際市場(chǎng)部與科特勒營(yíng)銷資咨集團(tuán)合作了國(guó)際市場(chǎng)營(yíng)銷管理項(xiàng)目。這些與國(guó)際性合作伙伴的合作似乎不像是一家深處內(nèi)陸的企業(yè)，倒像一個(gè)具有全球視野和運(yùn)作體系的跨國(guó)公司。

　　但是，誰(shuí)能說(shuō)黃河岸邊不能訓(xùn)練出一支遠(yuǎn)洋水軍呢?宇通正是靠著這種拼搏精神、大志胸懷、勇敢進(jìn)取，在一個(gè)內(nèi)陸省份努力鍛造一個(gè)全球性企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力。盡管目前海外市場(chǎng)份額沒(méi)有占據(jù)宇通的一半，盡管中國(guó)企業(yè)進(jìn)軍海外還有許多障礙需要克服，但宇通正時(shí)刻訓(xùn)練、枕戈待旦、大膽設(shè)想、步步為營(yíng)推進(jìn)著自己的國(guó)際化戰(zhàn)略。假以時(shí)日，它或許會(huì)再次令海外一流對(duì)手目瞪口呆。

　　聽(tīng)聽(tīng)湯玉祥是怎么說(shuō)的吧，他可不是個(gè)輕易夸?？诘娜耍?ldquo;怎么把宇通從中國(guó)名牌變成國(guó)際名牌，這就是我們接下來(lái)要全力做的事情。”