一向穩(wěn)坐釣魚臺(tái)的萬向集團(tuán)（以下簡稱萬向）精神領(lǐng)袖魯冠球可能也快坐不住了。

    “萬向可能遭遇創(chuàng)業(yè)40年以來最為艱難的時(shí)刻”，魯冠球在接受媒體采訪時(shí)直言不諱。從2008年10月份開始，萬向的訂單驟然下降，今年1月份，出口又同比減少了47%。盡管2月過后，萬向的部分業(yè)務(wù)板塊訂單有所提升，但是仍然難以抵消經(jīng)濟(jì)危機(jī)帶來的負(fù)作用。

    艱難時(shí)刻，萬向在挺住的同時(shí)可能也需要重新審視企業(yè)的戰(zhàn)略。

 
    萬向：朝著名字前進(jìn)

    萬向的戰(zhàn)略給外界的印象是執(zhí)著的朝著一個(gè)方向前進(jìn)，這也是過去魯冠球聰明人采取的“笨方法”，并大獲成功——“大方向沒有錯(cuò)就沒有問題，其他的就是時(shí)間問題”，魯冠球如此透露其成功秘訣。

    其實(shí)，事實(shí)不僅如此?；蛘邔θf向有誤讀，認(rèn)為萬向在汽車某些零部件領(lǐng)域已經(jīng)足夠精通與深刻，因?yàn)檫@僅僅是拿中國的眼光來審視的。對主業(yè)致力于汽車零部件制造、志在成為一家擁有思想的現(xiàn)代公司的萬向而言，其衡量的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該更高。

    事實(shí)上，萬向并不僅僅只有一個(gè)大方向，尤其是近年來的萬向似乎真有點(diǎn)要朝著其名字“萬向”發(fā)展的架勢，目前的萬向除最初起家也是給萬向贏得最初名譽(yù)的汽車零部件板塊之外，還同時(shí)進(jìn)入農(nóng)業(yè)、礦產(chǎn)、房產(chǎn)新能源、金融、教育、旅游等10大行業(yè)。

    在萬向集團(tuán)的官方網(wǎng)站上可以看到，萬向把自己的業(yè)務(wù)板塊也至少歸納為5大板塊。而從其業(yè)務(wù)開展的年份開來，其中1999年左右是一個(gè)高潮期。其中，萬向錢潮、遠(yuǎn)洋漁業(yè)、工信房產(chǎn)和電動(dòng)汽車業(yè)務(wù)都是在那一年前后啟動(dòng)，甚至房地產(chǎn)和物業(yè)可以追溯到1993年。

    業(yè)務(wù)板塊如此多元化，而且關(guān)聯(lián)性又相距如此之遠(yuǎn)，遠(yuǎn)超世零部件霸主博世和以全球最多元化的汽車供應(yīng)商著稱的麥格納。或許，在魯冠球的心目中，如此一來萬向才名實(shí)相符吧！不過，在外界看來，萬向的業(yè)務(wù)板塊挖坑嘗試居多，這也正符合魯冠球一貫“進(jìn)入一個(gè)重要領(lǐng)域都要等四年以上”的商業(yè)邏輯。例如，過去10年3億元投資的新能源汽車項(xiàng)目投入僅僅夠支付研發(fā)人員的工資和購買最基礎(chǔ)的設(shè)備。很明顯，魯冠球在賭新能源汽車的未來。

    多元化，尤其是涉足能源、金融、房產(chǎn)、汽車等均需要大筆投入的領(lǐng)域，對2008年售收入475億元的萬向來說，不得不說太分散了！如果再設(shè)想一下其在每個(gè)領(lǐng)域的發(fā)投入和管理成本的話，這個(gè)數(shù)字恐怕就更少了。我們一直認(rèn)為，中國汽車零部件業(yè)存在很多問題，汽車觀察其中一個(gè)就是中國沒有可與國際優(yōu)秀的一級供應(yīng)商比肩的零部件企業(yè)。而萬向集團(tuán)被認(rèn)為是最有可能、最早成為這樣拔尖的企業(yè)之一。如此戰(zhàn)略和投入，令人費(fèi)解也質(zhì)疑。

    相比之下，10倍于萬向的博世反倒顯得雄心不足了。

    博世：聽起來很美

    “科技成就生活之美。”這是博世的品牌宣言。同時(shí)，博世的創(chuàng)始人羅伯特•博世曾說：“對于希望基業(yè)長青的企業(yè)來說，最糟糕的莫過于沒有對手了。”

    博世最怕沒有對手。正因如此，博世為了不被對手超越，歷年博世的研發(fā)投入費(fèi)用都很高，2007年博世官方口徑稱達(dá)到7.7%，這要遠(yuǎn)高于中國零部件企業(yè)不足3%的投入。博世的這一做法在世界范圍內(nèi)至今不乏追隨者，但是真正能與博世在相關(guān)技術(shù)上能夠與其對抗的企業(yè)少之又少，即使博世在上個(gè)世紀(jì)60、70年代的不小心培養(yǎng)起來的對手、如今世界零部件第二的日本電裝也不敢說在技術(shù)積累方面能夠超越。

    中國的博世，是國人對萬向的期待，可能也是萬向內(nèi)心終極的追擊目標(biāo)。但是如果要挑一個(gè)學(xué)習(xí)對象的話，博世還真不適合。不僅在于博世難以復(fù)制的氣質(zhì)，萬向的技術(shù)儲(chǔ)備、中德企業(yè)文化差異以及中德汽車工業(yè)基礎(chǔ)對零部件的支撐作用都存在很大不同，注定博世不是一個(gè)“老師”。

    因此，對萬向而言，博世只可“遠(yuǎn)觀而不可褻玩焉”。相比之下，世界零部件巨頭里面，最為合適的對手反倒是加拿大的麥格納。

    麥格納：亂戰(zhàn)不離其宗

    2009年2月，麥格納電子集團(tuán)宣布成功收購張家港市蘇星電器并于當(dāng)日正式開業(yè)。聽到這一消息，這不由得讓人驚嘆于麥格納的經(jīng)營范圍之廣。一直以來，想看清麥格納經(jīng)營風(fēng)格總是一件很困難的事情。

    從汽車零部件到整車生產(chǎn)，只要是與汽車相關(guān)的，幾乎什么都做，很難讓人將其定位在“世界第三零部件制造商”上，也因此麥格納被業(yè)界譽(yù)為全球最多元化的汽車供應(yīng)商。
而從業(yè)務(wù)涉及對象和地域來看，麥格納似乎又一次貫徹了上述理念。

    也許麥格納“沒有定式”。但是，如果仔細(xì)分析麥格納的業(yè)務(wù)構(gòu)成就會(huì)發(fā)現(xiàn)其超過90%的業(yè)務(wù)還是僅僅圍繞著汽車零部件10大業(yè)務(wù)部門，且每塊業(yè)務(wù)都具備模塊化供貨能力。與之相比，萬向的戰(zhàn)略重心反而讓人迷糊。尤其是，麥格納十分自覺，其有整車生產(chǎn)能力但是它從來不涉足整車，以此來回避其客戶的敵意，這份克制實(shí)在難能可貴。相比之下，萬向進(jìn)軍電動(dòng)汽車無疑會(huì)取得與麥格納相反的效果。

    更像麥格納

    很多企業(yè)在發(fā)展過程中，總是喜歡找一個(gè)參照和學(xué)習(xí)的對象。盡管，麥格納與萬向存在諸多差異，但并不妨礙麥格納作為萬向的最佳學(xué)習(xí)對象。

    首先，最大的相似點(diǎn)來自于中加汽車產(chǎn)業(yè)國情相似——先天不足，對國內(nèi)零部件企業(yè)發(fā)展帶動(dòng)作用不大。

    其次，萬向和麥格納的發(fā)展壯大都是從收購開始，二者有相似的發(fā)展歷史。在這一方面，博世和其他企業(yè)盡管同樣采取了收購措施，但是麥格納作為沒有整車依附背景的獨(dú)立汽車零部件巨頭在合作的時(shí)候戰(zhàn)略更靈活，表現(xiàn)在對象上的靈活選擇和控股上的讓步。國際化深度、廣度以及質(zhì)量都不夠的萬向應(yīng)該借鑒學(xué)習(xí)學(xué)習(xí)。

    再次，麥格納和萬向都是家族企業(yè)。盡管博世也是家族企業(yè)，不過加拿大的文化明顯較德國文化與中國有更高的相似度。尤其是麥格納在際化擴(kuò)展戰(zhàn)略和人才戰(zhàn)略上值得借鑒。

    對萬向而言，固然雞蛋需要放在多個(gè)籃子里，但是就怕處處掘井反而沒有水喝。經(jīng)濟(jì)危機(jī)之下，對情況略好的中國企業(yè)來說，是一個(gè)抄底和調(diào)整的好機(jī)會(huì)，而前提是把企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃好。