即便作為一員久在市場(chǎng)和銷售一線征戰(zhàn)的老將，李朋星此前大概也未曾經(jīng)歷像過去幾個(gè)月那樣揪心揪肺的逆轉(zhuǎn)。

    2010年8月6日，這位履新不到一年的中國(guó)重汽集團(tuán)配件銷售部總經(jīng)理，在濟(jì)南臘山西路新址的會(huì)議室向幾十位配件經(jīng)銷商表達(dá)歉意并做下一步工作部署時(shí)，臺(tái)下的掌聲聽起來充滿理解和信任。

    這可跟幾個(gè)月前的情形大不相同，彼時(shí)，這些經(jīng)銷商通過互聯(lián)網(wǎng)和一些會(huì)議場(chǎng)合，用最不客氣的方式表達(dá)和發(fā)泄對(duì)中國(guó)重汽配件銷售部的不滿，氣氛一度劍拔弩張，吵嚷聲不絕于耳，甚至有人聲稱要退出經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)。

    看起來，以服務(wù)為根本訴求并見慣了鮮花掌聲的中國(guó)重汽“親人”配件產(chǎn)業(yè)化模式“平穩(wěn)”運(yùn)行5年之后，這種“平穩(wěn)”似乎在2010年被打破了，究竟發(fā)生了什么？

    時(shí)光需要先回溯到2005年。這一年，中國(guó)重汽關(guān)于配件產(chǎn)業(yè)化的決策，證明它的確是一間有著清晰商業(yè)邏輯和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略的公司。

    彼時(shí)，中國(guó)重汽配件供應(yīng)沒有固定部門進(jìn)行系統(tǒng)和規(guī)范管理，市場(chǎng)混亂，品種眾多，質(zhì)量參差不齊，用戶往往花高價(jià)買下不合格的配件，車越修越差，被抱怨的反而是整車制造商。

    這顯然不是希望在未來變得更強(qiáng)大的中國(guó)重汽想要的。

    2005年7月，中國(guó)重汽在集團(tuán)卡車公司下設(shè)立配件部，統(tǒng)一管理中國(guó)重汽“親人”配件的銷售和網(wǎng)絡(luò)建設(shè)規(guī)劃，最終目的是為整車用戶更好地服務(wù)。

    最開始，區(qū)域總代理的方式被采用，一個(gè)重點(diǎn)地區(qū)設(shè)立一家區(qū)域銷售中心，其他二級(jí)網(wǎng)點(diǎn)都在銷售中心拿貨，這種模式的確在最初幫助中國(guó)重汽擴(kuò)大了配件銷售和網(wǎng)絡(luò)布局，但到了2009年就碰觸到了事業(yè)的天花板。

    這一年，完全從金融危機(jī)中回過神來的中國(guó)重汽，銷售收入實(shí)現(xiàn)了10%的增長(zhǎng)，而配件銷售額卻比金融危機(jī)肆虐時(shí)的2008年持平甚至略有下降。

    已然成為重汽整車業(yè)務(wù)重要支撐的配件產(chǎn)業(yè)化遇到了瓶頸，中國(guó)重汽集團(tuán)不能坐視這種局面繼續(xù)。

    2009年底，配件銷售部從卡車公司劃出，直接納入集團(tuán)管理范圍，而一開始就對(duì)配件經(jīng)銷商單一網(wǎng)絡(luò)化發(fā)展持有異議的李朋星被授予了升級(jí)后配件銷售部的權(quán)杖。

    中國(guó)重汽配件產(chǎn)業(yè)化試圖破解增長(zhǎng)難題，而總經(jīng)理李朋星的第一把火，就是對(duì)原有網(wǎng)絡(luò)體系進(jìn)行調(diào)整。

    李朋星力主打破單一社會(huì)經(jīng)銷商的模式，而是把整車4S店網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)站網(wǎng)絡(luò)一并納入體系，一邊通過擴(kuò)充網(wǎng)點(diǎn)將每個(gè)區(qū)域的計(jì)劃總量加大，一邊通過競(jìng)爭(zhēng)將大家主動(dòng)推向市場(chǎng)。
而就在這種方式因觸動(dòng)原有區(qū)域銷售中心的“奶酪”而開始引發(fā)經(jīng)銷商不滿和牢騷的時(shí)刻，一個(gè)更加嚴(yán)峻的考驗(yàn)接踵而至。

    艱難告別倉(cāng)儲(chǔ)

    嚴(yán)峻的考驗(yàn)始于2010年4月12日，事實(shí)上，它讓李朋星和他的團(tuán)隊(duì)在接下來的三個(gè)月里經(jīng)歷了一場(chǎng)痛苦、徹底的工作方式蛻變。

    這年3月中旬，中國(guó)重汽集團(tuán)總裁蔡?hào)|決定要在配件部實(shí)行新訂單制，取代原有的倉(cāng)儲(chǔ)制，從戰(zhàn)略層面來講，以訂單化管理從原有倉(cāng)儲(chǔ)式管理脫離出來，可以重新界定中國(guó)重汽配件的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為以往弊端重重的業(yè)務(wù)梳理出一條更清晰更健康的脈絡(luò)。

    但這種“顛覆”以往的做法則意味著大量放置配件的倉(cāng)庫(kù)被逐步取消，而原有配件部配貨的主動(dòng)權(quán)將轉(zhuǎn)移給生產(chǎn)部門。

    “過去我們就像一個(gè)水庫(kù)，從經(jīng)銷商處接受訂單，配完單很快發(fā)貨，速度快，網(wǎng)點(diǎn)也滿意，但現(xiàn)在，我失去了主動(dòng)權(quán)，成了總調(diào)度。”李朋星說，“先接受訂單，然后拆分給生產(chǎn)單位，被動(dòng)等生產(chǎn)單位生產(chǎn)完成，再配貨送貨，時(shí)間短則9天，長(zhǎng)則30天。”

    沒有了主動(dòng)權(quán)李朋星心里雖然很難接受，但此時(shí)的他并未意識(shí)到問題有多嚴(yán)重。

    4月12日，新訂單流程強(qiáng)制實(shí)施，李朋星依舊在外地市場(chǎng)奔波，而當(dāng)他回到濟(jì)南時(shí)，配件銷售部的狀態(tài)已經(jīng)糟糕到極點(diǎn)。

    “當(dāng)時(shí)已經(jīng)供不了貨了，4月份、5月份的訂單都?jí)毫讼聛?，配件沒地方放，關(guān)鍵是以前依賴倉(cāng)儲(chǔ)管理，導(dǎo)致很多人不認(rèn)件兒，配貨差錯(cuò)率也上來了，5月份壓力最大，手里發(fā)不出去的貨有5500多萬元。”李朋星的頭發(fā)愁白了許多，他立下軍令狀，如果6月份不能減少壓貨800萬元，就自罰5000元。

    沒有倉(cāng)庫(kù)，沒有現(xiàn)場(chǎng)，就創(chuàng)造現(xiàn)場(chǎng)，他們先騰空了一個(gè)2000平米的庫(kù)房來存放積壓的配件，并找來兩家物流公司幫忙組成小組來認(rèn)貨配貨，天天晚上干到10點(diǎn)鐘，因?yàn)樘鞜幔』镒觽兩砩系囊路闪擞譂?，濕了又干，背后全都結(jié)了一圈圈的汗堿。

    各種盡量縮短供貨時(shí)間的辦法也開始想了出來——配件按照暢銷、主銷和中間件進(jìn)行區(qū)分，暢銷件訂單保證9至10天送貨，如果20天不到貨，就按照欠交部分的20%貨款進(jìn)行賠償；主銷件則承諾15至20天供貨；中間件的時(shí)間保證在30天內(nèi)交貨。

    為了安撫不能及時(shí)收貨的經(jīng)銷商，配件部設(shè)立運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼，最高甚至可以補(bǔ)貼80%，而經(jīng)銷商也被勸說主動(dòng)適應(yīng)流程變革，提前設(shè)定進(jìn)貨紅線，而不是像以前等到缺貨時(shí)再下訂單。

    為了更好地管理物流環(huán)節(jié)，防止物流公司扣貨或者運(yùn)輸過程中配件的損毀，配件銷售部管理最大的變化在于變更物流管理模式。原來保障部的計(jì)劃員卞振華成為物流部專設(shè)的物流調(diào)度管理人員，由于他管理到位，分工明確，班組配合得當(dāng)，6月份在途貨物順利減少800萬元，現(xiàn)在，基本上能控制在600萬元左右的正常狀態(tài)。

    在這個(gè)過程中，李朋星和他的團(tuán)隊(duì)對(duì)于倉(cāng)儲(chǔ)式管理的弊端開始逐漸有了清醒的認(rèn)識(shí)。

    一次查庫(kù)，幾百萬元的滯銷配件因工作人員管理疏忽堆積在庫(kù)房中變成了一堆廢鐵，這讓李朋星感到觸目驚心，而隨著銷售額不斷增長(zhǎng)帶來的倉(cāng)儲(chǔ)管理成本壓力也開始讓他意識(shí)到訂單制對(duì)于整個(gè)集團(tuán)發(fā)展的戰(zhàn)略意義。

    如果按照配件部“十二五”50至60億元規(guī)模的計(jì)劃，不改變管理模式，無限擴(kuò)大的倉(cāng)庫(kù)以及人員、設(shè)備的投入將使得中國(guó)重汽配件工作陷入不可持續(xù)狀態(tài)，甚至是難以想象的“災(zāi)難”。

    盡管訂單式管理最初看來具有“顛覆”意義，甚至可以看作是冒險(xiǎn)之舉，但李朋星認(rèn)為它從戰(zhàn)略角度符合中國(guó)重汽向更加國(guó)際化和更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展的方向轉(zhuǎn)變，不僅減少了倉(cāng)儲(chǔ)管理成本，還可以成為中國(guó)重汽未來事業(yè)的增長(zhǎng)的新引擎。

    現(xiàn)在，李朋星希望自己和自己的團(tuán)隊(duì)擁有更開放的心態(tài)和自我洞察的能力，并希望網(wǎng)絡(luò)成員也能在訂單制流程的大背景下，一起用心用腦，使團(tuán)隊(duì)整體能力與重點(diǎn)業(yè)務(wù)相匹配。

    新渠道試驗(yàn)

    如果5年前，人們對(duì)中國(guó)重汽配件產(chǎn)業(yè)化的大膽變革多是基于其長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的肯定與贊賞，那么在2009年結(jié)束之時(shí)，它的配件銷售業(yè)績(jī)則不免讓人產(chǎn)生一絲擔(dān)憂。

    在這個(gè)市場(chǎng)火熱的年份，其配件銷售額非但沒有起色，反而略低于2008年，這種狀況印證了時(shí)任集團(tuán)銷售部經(jīng)理的李朋星對(duì)配件經(jīng)銷體系思路的質(zhì)疑。

    他對(duì)《汽車商業(yè)評(píng)論》說：“最初我就覺得，中國(guó)重汽四大營(yíng)銷體系應(yīng)該互補(bǔ)組合，經(jīng)銷、改裝、服務(wù)和配件四大網(wǎng)絡(luò)完全可以形成聯(lián)合，而不是像配件產(chǎn)業(yè)化開始時(shí)那樣單純依靠社會(huì)經(jīng)銷商。”

    李朋星在一次會(huì)議上提出了自己的建議并被蔡?hào)|記在心里，當(dāng)2009年底配件部升級(jí)為集團(tuán)直屬部門之后，他被任命為配件銷售部總經(jīng)理并開始有機(jī)會(huì)把自己的思路變成現(xiàn)實(shí)，于是，一項(xiàng)新渠道試驗(yàn)開始了。

    李朋星開始改變?cè)瓉韱我簧鐣?huì)經(jīng)銷商的渠道組成，并試圖重新定義渠道，他把整車4S店、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)都納入到體系中來，使不同類型的渠道達(dá)到優(yōu)勢(shì)互通和整體輻射，并制定了2010年在過去44家經(jīng)銷商的基礎(chǔ)上增加至少60家網(wǎng)點(diǎn)的計(jì)劃。

    除此之外，原來給區(qū)域代理商3.5%的管理補(bǔ)貼也被取消，取而代之的是所有網(wǎng)點(diǎn)統(tǒng)一的商務(wù)政策。在他看來，網(wǎng)絡(luò)覆蓋率越高，滲透越深入，對(duì)用戶購(gòu)買正宗配件、打擊假冒件和附廠件就越有利，而沒有網(wǎng)絡(luò)就沒有銷量和市場(chǎng)占有率。

    但是，利益奶酪被觸動(dòng)，遭到了原有區(qū)域總代理們的強(qiáng)烈抵觸，因?yàn)閾?dān)心利益受損，在3月2日的一次座談會(huì)上，沈陽(yáng)金鼎銷售中心的老總摔門而出，而整個(gè)座談會(huì)幾乎變成了經(jīng)銷商對(duì)配件銷售部的控訴和批判會(huì)，而昆明一家總代理甚至以退網(wǎng)相威脅。

    一直不說話的李朋星也急了：“政策完全是引導(dǎo)你們主動(dòng)進(jìn)入市場(chǎng)，誰(shuí)進(jìn)入市場(chǎng)，誰(shuí)就能得到我們最大的支持，因?yàn)槲覀冇幸豁?xiàng)模糊返利，是根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率、成熟程度等不同，系數(shù)也不同，至于多大，要看季度末完成情況。”

    結(jié)果，一季度結(jié)束，拿到最多4個(gè)點(diǎn)返利的正是沈陽(yáng)那位摔門而出的經(jīng)銷商。

   “實(shí)際上，我們每個(gè)月都有促銷政策，只要把握好，都能得到收益，但要取決于干的怎么樣，運(yùn)費(fèi)補(bǔ)貼、暢銷件銷售補(bǔ)貼、當(dāng)月指標(biāo)成交率激勵(lì)都是額外的收益，現(xiàn)在我們和經(jīng)銷商之間已經(jīng)有一定的理解，下半年會(huì)更順暢。”

    雖然新的渠道發(fā)展思路打破了市場(chǎng)均衡和原有的壟斷，可以幫助配件部更好地開創(chuàng)市場(chǎng)，但李朋星經(jīng)過半年的合作和認(rèn)識(shí)，也在不斷修正自己的管理思路，他發(fā)現(xiàn)，就目前來講，真正真心實(shí)意做配件的還是配件經(jīng)銷商，服務(wù)站和4S店因?yàn)槎加懈髯缘臉I(yè)務(wù)，所以存在分心的狀況。

    “這樣的話，今后主和副還是需要再有所側(cè)重。”8月6日，當(dāng)《汽車商業(yè)評(píng)論》在配件銷售部的會(huì)議室與李面對(duì)面時(shí)，他一邊思忖著接下來的工作重點(diǎn)，一邊笑呵呵地表示，終于可以喘大半口氣了。

    在經(jīng)過最艱難的5月份之后，2010年6月和7月，配件部銷售額均超過了1億元，在經(jīng)過一場(chǎng)巨大的流程變革和政策調(diào)整之后，這樣的業(yè)績(jī)對(duì)李朋星和他的團(tuán)隊(duì)來說是一種鼓舞。
但李朋星并沒有盲目樂觀，對(duì)他來說，走在增長(zhǎng)的軌道上當(dāng)然是當(dāng)務(wù)之急，但著眼于更長(zhǎng)遠(yuǎn)的品牌建設(shè)，營(yíng)造一個(gè)可持續(xù)的成長(zhǎng)空間，才是最為關(guān)鍵的。