完勝馬耳他

    與馬耳他的情緣在2011年再次迸發(fā)出閃亮的火光，而這一次也注定是中國汽車史上濃墨重彩的一筆，它不僅是鼓舞中國客車邁向國際高端市場的一個榜樣，也為中國自主品牌汽車開拓歐盟市場提供了可供借鑒的范本。

　　2011年4月2日，172輛金龍客車在廈門現(xiàn)代碼頭正式交付ARRIVA旗下的馬耳他公司，這批車輛全部搭載歐V排放發(fā)動機并配備全球領先的車載信息管理系統(tǒng)，訂單總價值超過1500萬歐元。

　　172輛、1500萬歐元，對于客車出口絕對是豪單，更何況這是與歐盟最大運輸服務商直接簽約，不僅在中國客車史上絕無僅有，在中國汽車史上恐怕也鮮有先例。

　　“在馬耳他，現(xiàn)在大金龍的保有量達到了70%。”大金龍海外營銷總監(jiān)謝衛(wèi)國對《汽車觀察》記者說。

　　在廈門的發(fā)車儀式上，馬耳他交通部部長奧斯汀?蓋特先生出席，顯然馬耳他方面對這次的合作甚為重視。

　　這些都源于2009年7月，馬耳他交通局為了改善公共交通狀況，面向歐盟招募獨家公交運營商，授予其10年特許經營權。其條件是，要求參與投標的運營商至少有5年以上在歐盟國家運行公交線路的經驗，并同時能提供排放達到歐V的公交車。

　　面對這樣的邀標，競爭十分激烈，有8家歐盟運輸服務公司與了競標。Arriva也不例外，接到信息，其立即著手制定投標方案并開始尋找合適的客車制造商。

　　最初Arriva并沒將大金龍放在考慮的范圍，其眼光盯在了自己所熟悉的奔馳在埃及的分廠及土耳其的OUTICAR身上。

　　然而，馬耳他政府在招標中的吸引百姓坐車票價的權重，使其重新核算起成本。就在此時，大金龍在馬耳他的代理商托馬斯集團CVI公司趁機牽線搭橋。多輪艱苦的談判磋商，雙方達成合作意向，最終確定由大金龍為Arriva馬耳他公司獨家提供9米和12米的柴油公交車產品。

　　這一次，打動Arriva的，既不是托馬斯的實力，也不是大金龍談判的誠意，真正讓其動心的，而是金龍客車不斷提升的產品質量和對客戶需求的快速反應能力。

　　Arriva馬耳他公司總經理Keith Bastow在交車儀式上說：“Arriva早在5年前就開始關注中國客車在歐盟市場的表現(xiàn)，我們發(fā)現(xiàn)大金龍在歐盟市場成長十分迅速，許多用戶對其產品質量和服務都給予滿意的評價。在參加馬耳他公交項目的競標中，我們除了對客車質量有較高要求外，還希望在成本上有一些優(yōu)勢，大金龍正好滿足了我們在質量和成本上的雙重期望，因此我們選擇了大金龍。”

　　其實，在這筆大單前，于2003年投放當?shù)厥袌龅?2輛大金龍客車已經樹立起了不錯的口碑。這些車輛不僅全部都在線路上運行，運行狀況良好，而且故障率和維修費用都很低，得到了當?shù)卣褪忻竦恼J可。

　　經過10年時間的耕耘，大金龍已經在歐盟市場取得了不錯的成績，并且呈現(xiàn)持續(xù)上升的趨勢，遠遠跑在其他中國客車品牌的前面。自2005年率先通過VCA認證、進入歐盟市場以來，已經先后將車輛出口到英國、法國、德國、意大利、羅馬尼亞、保加利亞、奧地利、瑞典、斯洛文尼亞、匈牙利、塞浦路斯、馬耳他等12個歐盟國家。

　　從近年的銷售數(shù)據(jù)也可以看出大金龍在歐盟國家市場的推進速度。2009年，大金龍出口歐盟數(shù)量131輛；2010年，出口數(shù)量達235輛；2011年全年大金龍在歐盟地區(qū)出口量超過500輛，同比增長超過100%。

　　歐盟市場雖然不是大金龍最大的海外市場，但是在大金龍看來，持續(xù)拓展歐盟市場卻是一項十分重要的戰(zhàn)略舉措，其理由有二，其一，歐盟是全球客車產業(yè)和客車零配件產業(yè)最發(fā)達的地區(qū)，其車輛使用標準也最為嚴格，參與歐盟客戶招標競爭，為歐盟客戶提供產品服務，可以促進公司產品技術水平、工藝水平和綜合質量的提升；其二，進入歐盟市場具有很強的示范性，可以提升品牌形象，對其他地區(qū)市場產生拉動作用。

    突圍瓶頸

    在海外的拓荒道路上，大金龍也并非一帆風順。

　　2008年，德國的代理商把要參展的金龍客車，從廈門一路開到德國漢諾威客車展現(xiàn)場，歷經上萬公里的長途跋涉，在沿途拍攝了大量珍貴的圖片并在車展上展出。這一策劃讓德國乃至歐洲的用戶對中國客車產品有了直接深刻的印象，大金龍也成為第一家進入德國的中國客車企業(yè)。但是大金龍并未因此贏得更多的市場。由于當?shù)亟涗N商對車型選擇的失策，以及作為客車業(yè)鼻祖的德國很難輕易嘗試其他品牌產品等原因，在其他國家一路暢通的大金龍在德國受到了冷遇。

　　其實不僅僅是在德國市場的遇到了一些問題，在2006年前后，大金龍的海外業(yè)務也曾遭遇到瓶頸，宇通、海格海外業(yè)務的超越，讓大金龍高管層倍感壓力，要取得更大進步必須借鑒先進經驗，尋找在汽車領域做過系統(tǒng)管理、有國際視野的帶頭人，海納百川才能成就大業(yè)。2006年底，大金龍開始重新建構海外銷售隊伍，并將目光鎖定在了謝衛(wèi)國身上。

　　謝衛(wèi)國曾是東風汽車從技術到外貿出口的“尖子人才”，2003年在東風與日產合資后，他曾代表東風公司對外銷情況做過一次報告，與當時合資后公司的需求比較吻合，引起高層注意，2005年謝衛(wèi)國轉型進入東風公司總部的經營規(guī)劃部，主要負責商用車的出口及海外業(yè)務的戰(zhàn)略規(guī)劃。

　　這一過程被謝衛(wèi)國看來是對其人生很有幫助的一段經歷，“在經營管理、戰(zhàn)略規(guī)劃方面學到很多東西。”

　　其實，謝衛(wèi)國本來可以有著與其他中國汽車人一樣的職業(yè)路線圖，但喜歡迎接挑戰(zhàn)的性格，他毅然來到了大金龍。

　　新官上任三把火，在擔任大金龍海外銷售部經理后，他也同樣燒了“三把火”。

　　他做的第一件事就是調整人員工資，制定富有吸引力的薪酬機制。對外銷業(yè)務人員，按季度考核，根據(jù)賣多少車、賺多少錢、花多少費用、庫存指標四個加權考核。指標分解到區(qū)域，量化到個人，對于新開發(fā)市場少的2000萬元人民幣銷售額，對于傳統(tǒng)市場，最多的任務達1億元人民幣以上，使大家壓力從年初就開始扛起來。人員待遇提高了，大家干勁十足。

　　其二，對組織結構進行了調整。在業(yè)務組織體系方面細分國際市場，按照市場需求、特征、經濟狀況、地方文化分為西歐澳洲區(qū)、東歐區(qū)、拉美區(qū)、西亞非洲區(qū)和亞洲區(qū)等幾個大區(qū)，精細化分工，把原來交叉的分拆，沒有的重建。建立海外服務課專為海外營銷業(yè)務服務，內部分工更加明確，對備件、技術文件、技術支持、售后服務等方面工作重新定崗定編。

　　針對國際貿易的特點，成立法務組、單證組、廣告宣傳、訂單管理組，建立以訂單為中心、全方位的后勤服務支撐。財務上加強風險控制，對應收賬款、壞賬和保證利潤率進行量化考核評估。

　　第三，進行項目管理，強化人才團隊建設。由于外語人才和管理人才不夠，實行全天候全員招聘，吸引有志外銷的人才。

　　比如，西班牙語從1人到7人，西亞非市場拓展了需要法語、中亞需要俄語，都是現(xiàn)要現(xiàn)招。

　　有了新的組織機構和激勵機制，大金龍海外營銷團隊屢創(chuàng)佳績。2008年，大金龍外銷從前年的7億多元人民幣增長到14億元人民幣；2009年面對金融危機逆勢而上，占據(jù)中國客車行業(yè)出口的銷售額第一位，在銷量僅占到全公司銷量的四分之一的情況下，利潤貢獻率卻占一半以上；2010年和2011年，大金龍連續(xù)兩年出口金額超過20億元人民幣大關，外銷業(yè)務走上全新的平臺。