精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系的運作

   1、構(gòu)建有效的企業(yè)創(chuàng)新系統(tǒng),明確責任分工
   精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系由集團技術(shù)中心﹑各事業(yè)部所屬技術(shù)部﹑基層車間及群眾參與四個層次構(gòu)成,為技術(shù)創(chuàng)新體系的運作提供了保障。

   技術(shù)中心內(nèi)設(shè)技術(shù)委員會、標準化委員會和專家顧問委員會3個委員會，負責集團長期（5年以上）的項目研究﹑標準的制訂和修改。

   中心下設(shè)的9個研究部，負責中、短期項目研究與開發(fā)的具體實施；各子公司﹑事業(yè)部的技術(shù)部，則負責具體產(chǎn)品的工藝、上線生產(chǎn)。由于工作職能清晰，并且相互間保持著密切的聯(lián)系，使科研成果能在最短時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為商品，創(chuàng)造出可觀的市場價值。

   2、技術(shù)中心的決策與管理系統(tǒng)、研究開發(fā)系統(tǒng)、技術(shù)成果轉(zhuǎn)化協(xié)作系統(tǒng)和3個專業(yè)委員會4個子系統(tǒng)構(gòu)架起了在精益集團內(nèi)部高效、有序地運行的 “四輪驅(qū)動”的創(chuàng)新體系。

   決策與管理系統(tǒng)。由決策層、決策咨詢層和管理執(zhí)行層構(gòu)成三個層級。決策層是由集團管理班子成員及營銷、財務(wù)等部門負責人組成的技術(shù)委員會構(gòu)成,由集團分管技術(shù)質(zhì)量的副總?cè)渭夹g(shù)中心主任執(zhí)行管理。統(tǒng)一研究創(chuàng)新規(guī)劃、研究開發(fā)計劃、重點技術(shù)創(chuàng)新工程項目和重大研究開發(fā)課題及有關(guān)經(jīng)費預(yù)算等。決策咨詢層是由專家顧問委員會負責技術(shù)創(chuàng)新的決策咨詢及重大項目的評估等。管理執(zhí)行層由集團技術(shù)中心各部負責人和各子公司﹑事業(yè)部的總工程師組成，負責技術(shù)創(chuàng)新的日常管理。

   研究開發(fā)系統(tǒng)。技術(shù)中心是精益集團研究開發(fā)系統(tǒng)的主體，是精益集團科技進步與技術(shù)創(chuàng)新的輻射源與技術(shù)供給中心。目前，技術(shù)中心已成為集團產(chǎn)業(yè)與產(chǎn)品的孵化器。精益集團每涉足一個新產(chǎn)業(yè)，均先在技術(shù)中心成立新項目研究組，待技術(shù)、人才成熟后，再裂變?yōu)楣净蚴聵I(yè)部。壓縮機事業(yè)部、微電機事業(yè)部、緩速器事業(yè)部、高分子材料事業(yè)部和電器事業(yè)部都是由一個個項目研究組衍變派生發(fā)展起來的。這種“孵化”模式使企業(yè)走向市場后能快速進入角色，使研究成果在最短的時間內(nèi)轉(zhuǎn)化為商品，從而不斷地推動企業(yè)向前發(fā)展。

   技術(shù)成果轉(zhuǎn)化協(xié)作系統(tǒng)。該系統(tǒng)是由技術(shù)中心與各子公司和事業(yè)部開發(fā)機構(gòu)、生產(chǎn)線工藝技術(shù)人員之間通過指導與協(xié)作關(guān)系聯(lián)結(jié)而成的。

   群眾性技術(shù)創(chuàng)新體系。群眾性技術(shù)創(chuàng)新體系作為精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系外延的有機組成部分，不僅在于有效推動企業(yè)的技術(shù)進步，而且有利于發(fā)現(xiàn)人才，培養(yǎng)人才。通過企業(yè)內(nèi)部設(shè)立了科技進步獎、技術(shù)革新與合理化建議獎，鼓勵廣大員工在本職崗位上開拓創(chuàng)新。

   通過組織設(shè)計、制度設(shè)定、利益紐帶等方式與途徑聯(lián)結(jié)成一種緊密的、相互協(xié)作的、層次分明的、權(quán)責明確的網(wǎng)狀技術(shù)創(chuàng)新體系。

   3、精益集團技術(shù)創(chuàng)新的流程的三個主要階段：創(chuàng)新決策、創(chuàng)新實施和創(chuàng)新實現(xiàn)

   技術(shù)創(chuàng)新決策是以市場或國家政策計劃為導向，以企業(yè)的能力與儲備為基礎(chǔ)，把科技進步與市場需求在企業(yè)行為中有機結(jié)合起來，或者以科技進步去響應(yīng)和滿足市場需求，或者以科技進步去刺激和重創(chuàng)市場需求，尋求建立這種結(jié)合的最佳方向、途徑和方式。

   技術(shù)創(chuàng)新實施，是為了使新產(chǎn)品正式投產(chǎn)而更新設(shè)備或裝備，提高員工素質(zhì)，采用新理論﹑新材料﹑新方法﹑新工藝，即改變企業(yè)的技術(shù)基礎(chǔ)，把技術(shù)創(chuàng)新成果實際變成企業(yè)的直接生產(chǎn)力。

   技術(shù)創(chuàng)新實現(xiàn)，是通過積極的銷售活動和售后服務(wù)，使創(chuàng)新產(chǎn)品迅速進入市場，占有、鞏固并不斷擴大市場，以實現(xiàn)創(chuàng)新的最終目標──使企業(yè)實現(xiàn)獲得社會經(jīng)濟效益。

   精益集團的技術(shù)創(chuàng)新流程也是分為三個大的步驟：①創(chuàng)新決策；②立項、技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)；③市場化。創(chuàng)新決策由創(chuàng)新決策及咨詢層作出，立項、技術(shù)開發(fā)與生產(chǎn)由技術(shù)中心所屬各部以及相對應(yīng)的子公司﹑事業(yè)部負責，市場化職能則由子公司﹑事業(yè)部配合集團銷售部實現(xiàn)。

   4、精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系的運行方式和機制
   精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系的運行方式是一個網(wǎng)絡(luò)化、系統(tǒng)化的整體。它明確了精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系三個層次間的關(guān)系，以及各自在集團技術(shù)創(chuàng)新活動中所起的作用。精益集團每年都要定期召開會議對產(chǎn)品研發(fā)項目進行審定并落實已確認項目的研發(fā)經(jīng)費。其中，精益集團技術(shù)中心的技術(shù)委員會與專家委員會負責項目的評估、咨詢與審定。集團財務(wù)部、子公司或事業(yè)部負責人、以及技術(shù)中心負責人三方進行研發(fā)經(jīng)費安排開發(fā)成果的利益分配與相應(yīng)的風險承擔等問題。在實際運作過程中，精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系內(nèi)部各相關(guān)主體通過利益紐帶緊密地聯(lián)結(jié)在一起，形成一個有序、高效的系統(tǒng)。
精益集團技術(shù)創(chuàng)新體系的運行機制是技術(shù)中心的技術(shù)創(chuàng)新行為得以高效有序地開展和進行的制度保證，是技術(shù)創(chuàng)新的原動力。

   （1）市場拉動與目標拉動機制。
   這一機制就是將技術(shù)創(chuàng)新定位于集團的事業(yè)發(fā)展和市場開拓，使每一個技術(shù)創(chuàng)新項目都有一個明確的目標定位，以目標拉動發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)，并帶動產(chǎn)業(yè)、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的調(diào)整與升級。如早在2004年底精益集團在技術(shù)中心設(shè)立了微電機部，2005年中心又設(shè)立壓縮機部，如今業(yè)已成立的緩速器部、高分子材料部正是當初精益集團將涉足空調(diào)上游產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)及客車相關(guān)產(chǎn)品作為設(shè)定的目標并使之向市場價值轉(zhuǎn)化的范例。

   （2）利益驅(qū)動與激勵機制。
   即采用課題招標制、項目承包制、科研成果轉(zhuǎn)化提成制、個人技術(shù)入股等一系列措施，設(shè)立了科技進步獎、技術(shù)革新與合理化建議獎，激勵、獎勵在精益集團技術(shù)創(chuàng)新工作中作出創(chuàng)造性貢獻的個人和集體。

   以學科帶頭人為課題或項目總負責人，充分發(fā)揮其帶頭作用，建立合理的人才梯隊。學術(shù)帶頭人實行年薪制，并在住房等其他福利方面享有特殊待遇，對一些有技術(shù)專長的專家，給予一定比例的公司股份。

   課題招標制、項目承包制：技術(shù)中心的每個項目和課題通過招標的方法落實到人，對項目的承包者，根據(jù)項目的完成情況及經(jīng)費的使用情況，發(fā)放獎金；同時，根據(jù)科研成果商品化后市場上的表現(xiàn)，從銷售收入中給予提成。這樣，個人的收入與產(chǎn)品的效益完全掛鉤，能者多勞，能者多得，技術(shù)人員的獎金收入最大相差5－6倍。

   （3）優(yōu)勝劣汰的人才流動機制。
   中心每年都要淘汰10％缺乏創(chuàng)新精神的技術(shù)人員，這些人員均被安排在生產(chǎn)經(jīng)營第一線，同時，在生產(chǎn)一線選拔部分懂工藝、有思路及創(chuàng)新精神的技術(shù)人員充實到技術(shù)中心。

   一方面，在技術(shù)中心內(nèi)部變?nèi)瞬艒徫还潭ɑ癁楹侠砹鲃?，保持了技術(shù)中心應(yīng)有的創(chuàng)新活力；另一方面，又加強了生產(chǎn)一線的技術(shù)力量，強化了技術(shù)中心與有關(guān)子公司之間技術(shù)轉(zhuǎn)移的環(huán)節(jié)。

   從而，在整個集團范圍內(nèi)，形成了優(yōu)勝劣汰的人才流動機制，使技術(shù)進步系統(tǒng)中最活躍的人力資源按市場機制實現(xiàn)有效配置。

   （4）動態(tài)管理與風險約束機制。
   即在研發(fā)項目管理上，注重項目實施的過程管理。一方面，對于項目實施過程中出現(xiàn)的需要協(xié)調(diào)處理的問題及時作出處理；另一方面，密切關(guān)注有關(guān)技術(shù)領(lǐng)域的相關(guān)工作的成果及其法律狀態(tài)，對于已經(jīng)取得的研發(fā)成果并申請專利的項目，及時調(diào)整相關(guān)的研究計劃，以免導致更大的風險。

   還定期對項目進展狀況進行評估與檢查，便于采取有效的調(diào)控措施，及時校正存在的問題，提高研發(fā)的效益。在實際工作中，還允許有10％的項目失敗，以鼓勵創(chuàng)新。

   （5）引進、聯(lián)合與自主創(chuàng)新相結(jié)合的機制。
   和大多數(shù)國內(nèi)同行一樣，精益集團的創(chuàng)業(yè)初期也是靠實施技術(shù)“拿來主義”，即靠引進技術(shù)起家。但在引進先進技術(shù)的同時，注重外延聯(lián)合創(chuàng)新。精益集團先后戰(zhàn)略性地選擇了多家外國著名公司和國內(nèi)多所大學、研究開發(fā)機構(gòu)作為伙伴,建立了密切的產(chǎn)﹑學﹑研合作關(guān)系。

   隨著技術(shù)中心科技研發(fā)力量的不斷加強，精益集團更注重技術(shù)的自主開發(fā)?，F(xiàn)在公司引進與創(chuàng)新費用之比達1:5，部分項目達到1:15，遠遠高于國內(nèi)企業(yè)的5:1。