又何止一年？

    2005年那場(chǎng)著名的湘火炬爭(zhēng)奪戰(zhàn)以及之前的收購(gòu)紅巖，湯玉祥無(wú)功而返， 卻將宇通的重卡圖謀暴露無(wú)遺。外界猜測(cè)，多年后再次進(jìn)軍重卡、輕客受阻應(yīng)該是湯玉祥目前最為懊惱的事情。但眼前的湯玉祥看起來(lái)比以往輕松了很多。他向《汽車(chē)觀(guān)察》記者提出的概念是： 各種嘗試所引發(fā)的思考，使得客車(chē)企業(yè)更加清楚地看待未來(lái)。

    “現(xiàn)在的工業(yè)化，還有很大的空間要做，客車(chē)領(lǐng)域我們只是做到了國(guó)內(nèi)市場(chǎng)第一，國(guó)外只有百分之十八的市場(chǎng)份額， 這18%的市場(chǎng)還是在第二第三世界國(guó)家， 另外80%以上的市場(chǎng)我們覆蓋不了。這就是能力問(wèn)題。而歐洲市場(chǎng)進(jìn)不去的主要原因，是產(chǎn)品的技術(shù)能力不足，品牌和渠道的能力也沒(méi)有達(dá)到。”

    而宇通從與MAN合作中獲得的經(jīng)驗(yàn)是，合資合作的過(guò)程就像談戀愛(ài)，需要雙方對(duì)等。宇通與MAN的合作失敗原因一方面在于合作層級(jí)過(guò)低，另一方面在于宇通當(dāng)時(shí)的狀態(tài)不能承接合作方的管理模式。只有推進(jìn)工業(yè)化，實(shí)現(xiàn)整個(gè)系統(tǒng)的強(qiáng)化， 使自己逐步具備足夠的把控能力，對(duì)成功才有更大把握。

    盡管鮮有成功案例，但湯玉祥認(rèn)為， 對(duì)外合作是中國(guó)企業(yè)提升能力的有效途徑，“具備了好的產(chǎn)品與能力，就能吃遍天下，吃那80%的市場(chǎng)。順利的話(huà)，5年內(nèi)中國(guó)企業(yè)就會(huì)具備這種能力。”傳遞出的信息是，新的形勢(shì)下，這個(gè)本想“將以后的時(shí)間都花在重卡上”的客車(chē)界元老將繼續(xù)把“客車(chē)做透”。