在中國車界，客車并非一個格外耀眼的存在。

　　它并不像乘用車那樣擁有極富霸氣的百萬級俱樂部，也似乎缺乏可視而強大的核心競爭力，它甚至并未經歷過任天堂式的備受矚目的高峰、低谷曲線轉換。過去二十年里，少數(shù)銷量超過萬臺的企業(yè)們在三大傳統(tǒng)業(yè)務板塊拼搶--并未有太大變化，并未有太多新聞，盡管人們乘坐著各種標志的客車來來往往于城市之間，仿佛這是太正常不過的事情。

　　但這種平凡，本身就顯得頗有些不平凡。二十年間，客車業(yè)經歷著最常見的挑戰(zhàn)：多元化受阻、國際化未見成效、缺乏擴張途徑……“的確，規(guī)模決定了客車是個尷尬的行業(yè)，但在艱苦的工業(yè)化的進程中，客車卻走在了汽車業(yè)的前面。”宇通客車董事長湯玉祥告訴《汽車觀察》記者，“十年前，我說過，較高的市場化程度、較強的資源整合能力以及學習能力成就了中國客車的快速發(fā)展及在本土市場的絕對優(yōu)勢，那么又經過十年發(fā)展，客車業(yè)的收獲是，在工業(yè)化的進程上，我們多上了幾個臺階，提高了中國客車制造業(yè)的門檻，這意味著技術水平會越來越高，行業(yè)集中度越來越高，結構越來越合理。同時，這十年的發(fā)展也讓中國客車企業(yè)認清了下一步的發(fā)展方向。”

　　而這十年，對于宇通而言更是重要的十年。自2003年登頂以來，宇通客車將行業(yè)老大的地位保持至今，在銷量增長2倍的情況下，它將凈利翻了數(shù)倍有余。

　　如果你問宇通這一切是如何實現(xiàn)的， 你會一遍又一遍的聽到同一個故事：1993年秋，一個年產值只有6000萬元的小廠，千方百計要求做鄭州市股份制企業(yè)改造的試點， 而且宣稱：“只要國家政策，不要國家一分錢。”投資的錢，其中有250萬股由職工自己承擔。其后三年是宇通迄今為止發(fā)展最快的三年，公司在同行中的排名從中下游水平一躍成為第二名。1997年4月宇通發(fā)行3500萬股A股股票，一次性融資3.3億元；1998年10月底，占地740余畝、年產4 0 0 0臺客車和4 0 0 0臺客車底盤的技改工程完工投產。到2 0 0 3年底，宇通總資產達23.35億元人民幣，成為亞洲最大的客車生產企業(yè)。

　　顯然， 改制為宇通打開了成功的大門，而專家普遍認為，體制決定了企業(yè)的動力與責任，在帶給企業(yè)活力的同時，讓具備能力的企業(yè)能夠前瞻性地把握歷史機遇。

 
    問：利潤拓展模式

    《汽車觀察》雜志認為，對行業(yè)和對自身持續(xù)的改造是宇通成功的原因，在以被視為組裝業(yè)的客車領域，難能可貴。這種改造為什么大都從宇通開始？已經成為行業(yè)第一的宇通，持續(xù)創(chuàng)新的動力來自于什么？

    答：創(chuàng)新是工業(yè)化的基礎，實現(xiàn)創(chuàng)新，不僅需要創(chuàng)新的能力，還需要創(chuàng)新的環(huán)境。我所說的創(chuàng)新的能力是指自我完善和自我調節(jié)的能力，環(huán)境就是要安下心來思考，堅定不移前行。在行業(yè)內，具備這種條件的企業(yè)并不多。這種能力與條件讓宇通能夠更好地學習、借鑒、融會貫通。對于宇通而言，不論什么時候，創(chuàng)新都不能停止。
 

    面前的湯玉祥談笑風生。在他背后1700 畝的土地上，是高低參差的廠房，以及由30000名員工組成的世界最大的客車生產王國。2011年，宇通年銷量全年銷售收入突破258億元，同比增長24.1%，實現(xiàn)銷售量52316臺，同比增長11.6%。2012年1月～6 月宇通銷量和收入分別同比增長18.2%和27.7%，遠高于行業(yè)的銷量同比增長6.9%和收入同比增長9.0%的增速。在行業(yè)景氣度下降的情況下，宇通2012年上半年銷量和收入同比增速均高于其2011年的銷量和收入增速，并已經連續(xù)九年蟬聯(lián)中國客車銷量第一，連續(xù)十五年實現(xiàn)利潤增長，從2004年至今，它一家的贏利能力就超過了行內所有其他企業(yè)，甚至數(shù)倍于其他企業(yè)。

    湯玉祥是這一切的締造者。作為當下客車業(yè)最具資歷的企業(yè)領導者，其對于行業(yè)規(guī)則的深刻理解及市場把控成為宇通制勝的利器。

    “事實上，目前客車行業(yè)的管理水平和客車企業(yè)本身對行業(yè)特性的認識還有很大差距，這就是至今競爭為何還未進入白熱化的原因之一。”業(yè)界看來，決定了客車行業(yè)的核心競爭力有二：一是客戶關系，一是產品的性能價格比。宇通恰恰能夠熟練地圍繞這兩個核心競爭力，在經營過程中，發(fā)展出了一套獨有的經營模式--“方向正確，且方法得當”。

    “宇通的高利潤的秘訣其實很簡單。通過創(chuàng)造性的管理手段提升團隊的能力，并且創(chuàng)新技術，提供高附加值的產品，以滿足市場需求。”湯玉祥簡單地概括了宇通20年來的歷史：“這些年來，宇通一門心思做的就是這些事情。”

    在客戶關系方面，宇通堪稱果斷。通過對需求信息的把握，其充分認識到對行業(yè)需求的集中性，進而對銷售戰(zhàn)略進行創(chuàng)造性變革：大幅度地壓縮經銷比例，推進直銷制度。建立以直銷為主，以大客戶大單優(yōu)先，抓優(yōu)質訂單的銷售策略。同時， 通過其特有的靈活體制，與重點客戶建立長期合作關系，以此提高大客戶的份額和大單的成功率。

    從2004年開始實行的意向訂單管理， 這在當時引起了行業(yè)的“革命性改變”，也讓湯玉祥記憶深刻：“凡是管理就意味著變化，利益的變化、權力的變化、工作壓力的變化等等。當時要求3個月內實現(xiàn)訂單管理，我想到了阻力一定很大。果然在剛剛提出時，遭到了70%以上的人反對。但想清楚的事就必須做明白。”

    3個月后，湯玉祥在會議上重申了訂單管理的方向、目標及結果，并不點名地嚴厲批評了下屬的不作為，強調不換思路就換人。不到一年時間，訂單管理成效明顯。

    與此同時宇通使用模塊化、平臺化來解決真實功能性需求；通過零部件的集中度和平臺壽命，主動推進產品差異化來滿足客戶情緒性和心理安全性需求，以此加大產品價格的不可比性，結果帶來產品溢價和客戶關系的更牢靠。

    外界對此的評價是， 直銷體系的推進，使宇通客車對銷售體系的掌控能力從以銷售員的能力為主，轉到以體系控制力為主。銷售鏈大幅縮短，銷售成本驟減， 不但贏利能力提高，更建立了更多資源的客戶關系。事實上，這種做法使宇通在客戶管理和渠道管理方面具備了獨特競爭優(yōu)勢，這在客車行業(yè)內別無二家，尤其是其推行的意向訂單管理正逐步成為行業(yè)通用做法，但就意向訂單管理的深度和廣度而言，宇通客車仍遙遙領先。

    “實現(xiàn)精細化的管理是一個系統(tǒng)工程，周期長，相關的事多，像訂單管理線， 運營主線，平臺化、標準化、模塊化、配置器管理，都是把運營和管理向精、向細做，以提升產品能力和管理能力。”湯玉祥告訴記者。

    管理之外，宇通圍繞著市場需求所進行的一系列技術上的創(chuàng)新也引導著客車行業(yè)漸漸遠離了二十年前簡陋粗糙的組裝業(yè)形象。但對于缺乏大集團相關技術積淀的客車業(yè)而言，制造能力顯然需要進一步提高，“我們還是在用傳統(tǒng)和原始的方式進行制造和管理。如果說2000年前，宇通追求經濟效益和規(guī)模，追求市場和品牌的地位，5年前，我們追求的是品牌的質量和工藝的保證能力，那么接下來的五年就應該追求綜合的制造能力的提升，這一點，宇通還會走在前面。”