一個(gè)有著穩(wěn)健作風(fēng)、始終牢記本源的企業(yè)，未來(lái)制勝只需要一點(diǎn)，那就是強(qiáng)大的管理能力。而這，正是中國(guó)自主品牌與合資企業(yè)之間的最大差距。江淮正在努力。

    沒(méi)有誰(shuí)會(huì)否認(rèn)，這是一個(gè)堅(jiān)韌的企業(yè)。盡管它的身份，只是一個(gè)地方國(guó)有企業(yè)。

    按照以往的經(jīng)驗(yàn)，這樣的企業(yè)，是會(huì)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中漸行漸遠(yuǎn)，最終淘汰，但地處華中地區(qū)的江淮汽車，卻打破了這樣的規(guī)律，甚至創(chuàng)造了奇跡。而同處安徽，先后有一批原本一流的生產(chǎn)制造企業(yè)，今天已經(jīng)消亡。

    從20年前的瀕危，到20年后的重生，江淮實(shí)現(xiàn)蛻變。這個(gè)地方小廠與主流艱難對(duì)接的過(guò)程，讓人嘆其不易。在強(qiáng)手如林的合資品牌與有政策護(hù)航的大型國(guó)有集團(tuán)之間，加之近年鬧得沸沸揚(yáng)揚(yáng)的江淮與奇瑞將重組“大安汽”的消息，更將江淮置于“重組”與“被重組”的討論之中，但這個(gè)企業(yè)硬是在多重夾擊中，博得了中國(guó)汽車市場(chǎng)的一席之地。這是不屈的表現(xiàn)。

    它還不是最大，也不是最強(qiáng)，但它，卻備受尊敬，如其董事長(zhǎng)左延安，被業(yè)界譽(yù)為最受尊敬的中國(guó)汽車人。

江淮汽車董事長(zhǎng)左延安接受媒體采訪

    當(dāng)中國(guó)成為全球最大的汽車市場(chǎng)時(shí)，注定合資品牌與自主品牌將展開(kāi)一場(chǎng)更為激烈的博弈之戰(zhàn)。在中國(guó)幾十年的合資時(shí)代中，前者一直都以巨大的優(yōu)勢(shì)壓制著后者，但未來(lái)，因?yàn)楹笳叩尼绕?，被?dòng)局面并非不可能改變。

    至少，對(duì)于左延安所帶領(lǐng)的江淮汽車而言，在為這樣的夢(mèng)想而努力。這不是憑空之想，在諸多分析人士眼里，江淮固然低調(diào)，但論未來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)力和發(fā)展力，它卻是最為強(qiáng)大的中國(guó)自主車企。

    必須承認(rèn)，相比于其他車業(yè)同行，作為地方企業(yè)的江淮，一直都沒(méi)有得到太多的政策扶持和資金援助，在最困難的時(shí)候，甚至去賣過(guò)沙發(fā)、老鼠夾、旱冰鞋。“我們沒(méi)有吃過(guò)一口偏飯。每上一個(gè)新產(chǎn)品都是磕頭買進(jìn)來(lái)，燒香賣出去，在市場(chǎng)里提籃叫賣。” 左延安說(shuō)，“但對(duì)別人得到的支持，我們一點(diǎn)也不眼紅。市場(chǎng)化的生存培育了我們抗風(fēng)險(xiǎn)的能力，這也是企業(yè)最寶貴的財(cái)富。”

    2009年，江淮成功實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；2010年，江淮要實(shí)現(xiàn)突破發(fā)展；而未來(lái)5年，江淮汽車150萬(wàn)輛的產(chǎn)銷目標(biāo)不僅要實(shí)現(xiàn)，那時(shí)，即將離任的左延安，應(yīng)該也為江淮汽車應(yīng)對(duì)更激烈的全球競(jìng)爭(zhēng)，打好了伏筆。

    全產(chǎn)業(yè)鏈突圍

    很少有哪家汽車制造商的發(fā)展經(jīng)歷，能像江淮這般跌宕起伏。

    曾經(jīng)，只有底盤配套業(yè)務(wù)的框架，在一次次備受爭(zhēng)議的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中得到疊加與充實(shí)——業(yè)務(wù)范圍從客車底盤延伸到全系列輕、中、重型卡車，客車、多功能（MPV）商務(wù)車和SRV以及轎車?？v觀中國(guó)乃至全球，如江淮這般選擇全產(chǎn)業(yè)鏈模式發(fā)展的企業(yè)，鮮有案例。

    按照傳統(tǒng)觀點(diǎn)，一個(gè)資源有限的企業(yè)，短期內(nèi)未必有多線作戰(zhàn)的能力，過(guò)長(zhǎng)的投資戰(zhàn)線對(duì)公司的業(yè)績(jī)勢(shì)必形成拖累，因?yàn)檫@很可能導(dǎo)致本就貧乏的資源過(guò)于分散，反而無(wú)法集中利用。因此，少有得到政府扶持的江淮汽車，總是會(huì)被某些觀點(diǎn)評(píng)價(jià)為“不安分”。

    然而，江淮的多線作戰(zhàn)，是被逼出來(lái)的一條道路。非常時(shí)期，不進(jìn)新領(lǐng)域，就意味著發(fā)展的受限，從來(lái)都是依靠自身的江淮，必須要憑借多重業(yè)務(wù)的互補(bǔ)性來(lái)增加競(jìng)爭(zhēng)力。如左延安一直所強(qiáng)調(diào)的：“真正的企業(yè)是不靠扶持的。”

    被認(rèn)為是“弱者”的江淮，必須要走出一條與眾不同的道路，左延安希望建立起多元的利潤(rùn)支柱，就像其對(duì)產(chǎn)品的推廣思路那樣——“總有一款適合您”。雖然相比于某些同行高調(diào)的擴(kuò)產(chǎn)上量行為，江淮難免顯得有些傳統(tǒng)，甚至格格不入，但很多時(shí)候，這個(gè)企業(yè)的決策又能在平靜中爆發(fā)出最大效應(yīng)。

    最好的例證，在當(dāng)下各大客車企業(yè)開(kāi)始進(jìn)行自主配套的背景下，江淮的底盤業(yè)務(wù)已經(jīng)出現(xiàn)萎縮，但所幸，江淮已經(jīng)先行一步，并未受到?jīng)_擊。

    這樣的做法，固然是與江淮受資源限制的因素相關(guān)，但也與左延安的“逆勢(shì)而謀”的個(gè)性高度吻合。分析人士一致認(rèn)為，左延安的決策有著典型的逆周期投資的風(fēng)格。當(dāng)一個(gè)產(chǎn)業(yè)里打得火熱、泡沫四起的時(shí)候，他認(rèn)為進(jìn)入成本太高，選擇按兵不動(dòng)。而在泡沫破滅，危機(jī)暴露之后，他就會(huì)冷靜、果斷地出招。

    當(dāng)然，迎接黎明的曙光勢(shì)必會(huì)經(jīng)歷漫長(zhǎng)的黑夜。江淮的轉(zhuǎn)型，并非沒(méi)有陣痛期。

    2005年，江淮因重卡投資較大且市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，出現(xiàn)了上市后的首次虧損；2006年，江淮16年來(lái)首次出現(xiàn)了企業(yè)增長(zhǎng)速度低于全行業(yè)平均速度的現(xiàn)象，被擠出了行業(yè)十強(qiáng)；2007年，轎車上馬使得江淮更是處于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的特定時(shí)期，加上原材料價(jià)格上漲等原因，公司在銷售收入增加的同時(shí)，利潤(rùn)總額和凈利潤(rùn)均有所下降。

    然而，左延安所確信的是，江淮的探索都是在可控范疇之內(nèi)。無(wú)論是MPV還是SRV，都是在為乘用車開(kāi)發(fā)積累經(jīng)驗(yàn)，而以底盤、發(fā)動(dòng)機(jī)和變速器為主的核心部件自制，直接保證了整車配套體系的獨(dú)立化，這不是任何一個(gè)企業(yè)都可以擁有的能力。

    2009年，江淮成為了各大媒體爭(zhēng)相報(bào)道的對(duì)象。據(jù)上市公司2009年年報(bào)，江淮全面豐收，公司被轎車項(xiàng)目所拖累的局面完全扭轉(zhuǎn)，自2007年開(kāi)始涉足的轎車業(yè)務(wù)終于步入盈利的臨界點(diǎn)。在諸多的投資機(jī)構(gòu)評(píng)測(cè)報(bào)告中，江淮被評(píng)為最具發(fā)展?jié)摿Φ木C合性汽車企業(yè)。

    走綜合產(chǎn)業(yè)這條“不大流”的路，左延安早就認(rèn)準(zhǔn)了，綜合效應(yīng)的發(fā)揮，也只是時(shí)間問(wèn)題。資源與戰(zhàn)線之間的沖突，勢(shì)必隱忍，一旦基本框架成形，產(chǎn)品譜系全面，動(dòng)手術(shù)的時(shí)機(jī)就到來(lái)了。

    “近10年我們不是在布局嗎？一直在做加法，現(xiàn)在布得差不多了，輕卡是核心業(yè)務(wù)，乘用車是戰(zhàn)略業(yè)務(wù)。這時(shí)候該剪枝的要剪枝，該調(diào)整的要調(diào)整，要使公司整個(gè)結(jié)構(gòu)處于非常合理的狀態(tài)。”左延安已經(jīng)放出了這樣的話語(yǔ)。