奇瑞合資業(yè)務(wù)儲備人才 胡俊黃華瓊加盟

　　3月2日，周圍的朋友不約而同收到胡俊——上汽通用五菱（以下簡稱：SGMW）銷售總經(jīng)理——發(fā)來的短信：“我現(xiàn)在加入了奇瑞路虎合資公司，在上海上班”；兩天后，剛剛辭去北汽福田副總裁兼任品牌總監(jiān)的黃華瓊從上海抵達(dá)蕪湖，3月5日正式到奇瑞報到。

　　“他們確實到了奇瑞，但具體的工作安排還沒定。”3月4日奇瑞汽車總經(jīng)理助理金弋波，就胡俊和黃華瓊加盟一事，這樣回復(fù)記者。

　　胡俊在上汽通用五菱期間，曾帶領(lǐng)SGMW在短短5年內(nèi)在微車市場的排名從第四上升為第一， 2007年底從SGMW火線辭職后，便淡出了公眾的視野。而黃華瓊一直被稱為汽車營銷界的“達(dá)人”。

　　上海大眾開始其汽車職業(yè)生涯的黃華瓊，曾在上海通用擔(dān)任公關(guān)經(jīng)理六年，2004年出任東風(fēng)標(biāo)致?lián)问袌霾扛苯?jīng)理。十七個月后加盟剛剛成立的上汽乘用車公司，以品牌與市場傳播部總監(jiān)的身份籌備上汽自主品牌榮威，并于2008年被派駐英國，出任海外事業(yè)部首任部長。2011年5月加盟福田汽車，擔(dān)任北汽福田副總裁兼任品牌總監(jiān)。

　　胡俊和黃華瓊加盟，是奇瑞正在開展的全面人才招聘計劃的一步，該計劃一個重要條件是：要有合資背景。 據(jù)接近奇瑞董事長尹同躍人士透露：“尹同躍希望這些在合資公司經(jīng)過系統(tǒng)訓(xùn)練的人才加入奇瑞后，幫助奇瑞實現(xiàn)現(xiàn)在和未來的夢想。”

　　尹同躍的反思

　　按照尹同躍的既定計劃，最遲2012年奇瑞要實現(xiàn)100萬輛。這個規(guī)模將由奇瑞、開瑞、中高端轎車威麟和國際市場共同實現(xiàn)。但是近年來，奇瑞與原定的軌跡發(fā)生了一點偏差。

　　去年初尹同躍制訂了80萬輛的年度銷售計劃，到年底僅完成了64.3萬輛，特別是銷售主力產(chǎn)品大多為中低端車型。奇瑞陷入了品牌難以提升和利潤難以做大的困局。

　　“奇瑞擁有龐大的產(chǎn)品體系，但每一個產(chǎn)品單獨銷量都不高。”J.D. Power亞太汽車市場預(yù)測總監(jiān)曾志凌分析認(rèn)為，“加上銷量高的車型不賺錢，利潤高的產(chǎn)品銷量小，奇瑞目前亟待解決品牌定位的問題。”

　　2009年3月，奇瑞在蕪湖發(fā)布了瑞麒和商務(wù)車品牌威麟，按照尹同躍的計劃，這兩個品牌是奇瑞往中高端轉(zhuǎn)型的標(biāo)志，未來將承擔(dān)奇瑞主要的利潤來源。但是，事與愿違，瑞麒和商務(wù)車品牌威麟旗下推出的G6、X1、M1等車型，無一例外被邊緣化，最后尹同躍不得不將兩大品牌整合到奇瑞品牌下。

　　“現(xiàn)在自主品牌擺脫困境，不再急于走高端，而是要踏踏實實，把每一款產(chǎn)品做出名氣來，把普系做好，才能提升品牌。”汽車資深望重分析師鐘師認(rèn)為，奇瑞的問題在于走高端心太急。

　　按照奇瑞董事長尹同躍最初推出瑞麒G6的思路，奇瑞要將所有自身最先進(jìn)的技術(shù)，全部集成到一款車上，并配備最齊全最高的配置。如G6所具備的2.0T的渦輪增壓發(fā)動機(jī)，五星超高安全標(biāo)準(zhǔn)等，并借一款產(chǎn)品，打造出奇瑞中高端的產(chǎn)品，G6的價格定的也是17.98萬-25.98萬元的主流中高級車價格。但最終G6并未得到市場的認(rèn)可。

　　奇瑞是一個做A級車的企業(yè)，就算奇瑞的B級車做得再好，消費(fèi)者對奇瑞的認(rèn)識還是只停留在以前。而G6不成功以后，奇瑞繼續(xù)在瑞麒品牌下推出了X1和M1。

　　據(jù)奇瑞內(nèi)部人士透露，當(dāng)時推出X1和M1最大的原因是為了保證瑞麒經(jīng)銷商網(wǎng)絡(luò)的贏利能力，支持這些新建網(wǎng)絡(luò)的生存，而這樣急于在新品牌上獲取利潤的心態(tài)，更是打亂了瑞麒的腳步。

　　所幸出口業(yè)務(wù)是近幾年奇瑞的唯一亮點。去年奇瑞出口16萬輛，連續(xù)多年蟬聯(lián)出口第一。一定程度上緩解了奇瑞國內(nèi)銷量的壓力。但是這不足以彌補(bǔ)國內(nèi)業(yè)務(wù)增長緩慢的虧空，也滿足不了奇瑞成立之初確定的“學(xué)現(xiàn)代汽車，走規(guī)�；肪€”的增長需求。

　　從奇瑞長期發(fā)展的利益考慮，尹同躍決心調(diào)整思路，把突破口重新放在了品牌定位上。在近期一次奇瑞高層會議上，尹同躍放出狠話“奇瑞必須成功”。

　　品牌運(yùn)作委員會

　　為了解決有品牌，沒定位的問題，奇瑞去年用了幾乎一整年時間來進(jìn)行內(nèi)部調(diào)整，并專門請了一家國際咨詢公司進(jìn)行分析和改進(jìn)。按照尹同躍的思路：奇瑞汽車要重新把過去分散的資源集中起來，打造拳頭產(chǎn)品，將每個產(chǎn)品都做到位。

　　“可以說，國內(nèi)的汽車企業(yè)中，關(guān)鍵技術(shù)奇瑞是最強(qiáng)的，奇瑞在研究發(fā)方面也投入了大量的資金，并影響了奇瑞的利潤。但問題是奇瑞不少車型，開發(fā)了卻不上市，上市的新車型形成規(guī)模效應(yīng)的又很少。”

　　奇瑞研究院一位高層認(rèn)為，奇瑞過去的問題是決策太草率。“尹總表示以后奇瑞的產(chǎn)品要上市一款成功一款，而奇瑞新業(yè)務(wù)，也要先定清晰的戰(zhàn)略，然后再堅決執(zhí)行，確保成功率。”

　　為此尹同躍對產(chǎn)品決策流程進(jìn)行了調(diào)整，專門成立了品牌運(yùn)作委員會。“以前要投放什么產(chǎn)品，只要規(guī)劃部門和公司高層通過就行了，而在新的流程中，銷售公司將起到?jīng)Q定性作用。”有知情人士透露。如果產(chǎn)品規(guī)劃得不到銷售公司的認(rèn)可就堅決停止。去年以來，奇瑞已經(jīng)停掉了多款產(chǎn)品。

　　“與合資企業(yè)相比，自主品牌奇瑞并沒有前車之鑒，一路都是自己摸索走過來，在自己摸索成長的過程中，遇到成長的瓶頸是無可回避的。”尹同躍這樣總結(jié)奇瑞這幾年走的彎路，“除了奇瑞以外，其他自主品牌包括吉利、比亞迪都曾或?qū)龅健?rdquo;

　　從內(nèi)腦到外腦

　　黃華瓊在奇瑞的職務(wù)還未正式公布。據(jù)接近尹同躍的人透露，他的職位與金弋波同級，僅次于奇瑞副總經(jīng)理，負(fù)責(zé)奇瑞的戰(zhàn)略策劃。胡俊、黃華瓊和此后要進(jìn)入奇瑞的高管，將和奇瑞現(xiàn)有高層組成一個新“智囊團(tuán)”，幫助奇瑞實現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。

　　尹同躍希望借助外腦，通過復(fù)制合資公司的成功經(jīng)驗，來打破自己固有思維模式，幫助奇瑞渡過這個最關(guān)鍵時刻。

　　目前，奇瑞已不再將單純的銷量作為考核目標(biāo)。根據(jù)尹同躍的最新要求，除了要將國內(nèi)自主品牌第一把交椅的地位保持下去外。從中長期來看，奇瑞還要保證未來三到五年之內(nèi)的發(fā)展戰(zhàn)略不發(fā)生偏差。從而無限接近中長期成為國際一流汽車公司，包括擁有一流企業(yè)的品牌和實現(xiàn)一流汽車企業(yè)的利潤的目標(biāo)。

　　“奇瑞前期一直追求做大規(guī)模，從低端起步，后來發(fā)現(xiàn)利潤太低，又開始想往上走，但其中高端轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，從一開始就沒有找準(zhǔn)自己的定位”。鐘師認(rèn)為，這與大眾或?qū)汃R等合資企業(yè)市場定位清晰的戰(zhàn)略完全不同，這些合資企業(yè)早已形成了自己企業(yè)的定位，然后再根據(jù)定位決定產(chǎn)品定位，在產(chǎn)品中，還要區(qū)分哪些產(chǎn)品是走量的哪些產(chǎn)品是沖利潤的，使企業(yè)的產(chǎn)品策略形成很好的組合，并每一款產(chǎn)品都具備競爭力。

　　黃華瓊曾成功塑造榮威品牌，并熟悉合資企業(yè)多品牌運(yùn)作體系，2008年被上汽乘用車公司派駐英國后，在沒有任何一款像樣車型情況下，推進(jìn)了上汽在海外的布局。這個時候加盟奇瑞，必將成為奇瑞制定企業(yè)品牌和產(chǎn)品策略的重要推手。

　　為合資業(yè)務(wù)儲備人才

　　而胡俊加盟奇瑞，主要為奇瑞路虎合資公司做準(zhǔn)備。奇瑞和路虎的合資公司，將在常熟沿江開發(fā)區(qū)落地生產(chǎn)，目前項目正在國家有關(guān)部門申報中。奇瑞路虎項目在上海的籌備中心已開始運(yùn)轉(zhuǎn)。而奇瑞與斯巴魯?shù)暮腺Y項目，雖然遇重重阻力也仍在爭取之中。

　　奇瑞一位高層告訴記者，“奇瑞在現(xiàn)階段希望合資的最主要目的，是向路虎學(xué)習(xí)如何打造高端品牌和產(chǎn)品，而向斯巴魯學(xué)習(xí)生產(chǎn)管理，以促使自己在自主品牌方面有所提高。”

　　合資業(yè)務(wù)，將是奇瑞突破現(xiàn)有利潤瓶頸和品牌高度的關(guān)鍵一步�，F(xiàn)年38歲的胡俊，十年前作為通用中國業(yè)務(wù)拓展及產(chǎn)品工程經(jīng)理，被通用中國派往柳州，擔(dān)任上汽通用五菱汽車（SGMW）銷售公司市場與網(wǎng)絡(luò)部部長。胡俊初到柳州面對的是一家銷量11.8萬輛，銷售管理不清晰的上汽通用五菱。

　　出任SGMW總經(jīng)理后，胡俊對SGMW業(yè)務(wù)體系進(jìn)行重構(gòu)，并大力推廣《商務(wù)政策》，對經(jīng)銷商運(yùn)作的要求和考核標(biāo)準(zhǔn)，跟獎勵系數(shù)掛鉤，打造出一支既有實力又對上汽通用五菱忠誠的經(jīng)銷商隊伍。2004年車市一片低迷，全年的增長水平為13.8％，SGMW逆風(fēng)飛揚(yáng)，全年產(chǎn)銷突破23.5萬輛、同比增長率達(dá)31％、市場占有率達(dá)25％，居微車行業(yè)第二把交椅。2005年通用汽車董事長兼CEO瓦格納前往柳州訪問時，曾高調(diào)稱贊“上汽通用五菱的銷售團(tuán)隊是夢之隊”。

　　“如果非得在汽車職業(yè)生涯中給功德圓滿做一個注腳的話，通過在合資或外資企業(yè)學(xué)習(xí)，最終親手建立一個真正屬于中國的國際品牌，那就是功德圓滿。”黃華瓊曾在博客中這樣寫道。

　　在合資企業(yè)中，確實有一群職業(yè)經(jīng)理人，仍然將扶植自主品牌作為自己的夢想，這也為奇瑞廣納能人提供了空間。如何讓他們?nèi)谌脒@個團(tuán)隊，同時又能保持他們的個性和思想，人盡其才發(fā)揮優(yōu)勢？這是放在尹同躍面前一道棘手的考題。