合作的樣本

    如果人們目標一致，關注重點一致，他們就會忘記來自哪個部門，或者來自哪個公司，他們會一起解決問題。

    《汽車商業(yè)評論》：昨天是東風和日產(chǎn)合資八周年紀念日，今天又迎來了鄭州日產(chǎn)第二工廠的竣工典禮，回首往事，您現(xiàn)在是何心情？

    戈恩：我們和東風汽車自2002年9月19日簽署戰(zhàn)略合作協(xié)議到今天，已經(jīng)整整八年。無論從財務角度，還是從市場營銷、技術合作、管理方面分析，合作非常成功。

    在合作過程中，我們都實現(xiàn)了增值，雙方多元化進一步擴展。比如在合資企業(yè)里，中方和日方員工共同工作，給中國市場提供最合適的產(chǎn)品。Nissan品牌已成為中國日系汽車里響當當?shù)钠放疲踔猎趤喼薅际琼懏敭數(shù)?。我們希望繼續(xù)通過與中方的合作，來增加日產(chǎn)汽車的市場份額?；貞涍^往一點一滴的合作，我們相信，彼此之間的合作絕對會長久而持續(xù)。

    您對東風有限的表現(xiàn)是否滿意？如果以100分計算，您會打多少分？

    東風日產(chǎn)是個很好的成功案例，這一點我早就說過。我們的工作程序很快，我們的合作非常有效，我會給出一個非常高的分數(shù)。在雙方合作中，無論是中方員工，還是日方員工，他們的努力都應該得到認可。中日企業(yè)這種合作模式，已成為目前汽車業(yè)界的一種常用模式。

    您多次提到CCT（跨公司小組）和CFT（跨部門小組），在中國的這兩個合作伙伴中，您是否嘗試過這兩種方式？

    其實我們在中國也在使用，可能叫法不同。這兩種管理方式的意思是，一個團隊在兩個公司工作，我們一直如此：一方是東風員工，一方是日產(chǎn)員工，來自不同公司的人走到一起，針對某個具體問題和矛盾去尋找解決方法，打破彼此之間的藩籬和固有的偏見，這是非常有效的合作方式。

    也就是說，如果人們目標一致，關注重點一致，他們就會忘記來自哪個部門，或者來自哪個公司。他也不會去想，你是這個公司的人，我是那個公司的人，我們的經(jīng)驗、經(jīng)歷和想法都不一樣。他們會一起解決問題。在中國，我們用CCT工作方式，我們不止在日產(chǎn)和東風之間使用，而且在鄭州日產(chǎn)和東風之間，在跟我們的合作商、供應商、經(jīng)銷商之間，都使用這種方式。

    CFT是指不同功能部門的合作，比如制造部門、研發(fā)部門和財務部門的人一起合作解決問題。但CFT比較難做，因為如果僅僅涉及到工程師，就很簡單，但如果是工程師和搞營銷的 人要到一起解決問題，或者是來自更多不同功能部門的人一起的話，就比較難協(xié)調了。所以，我們有CFT方面的構想，也有相應的一些工具，去克服不同功能部門的人的一些偏見。

    日產(chǎn)跟戴姆勒實現(xiàn)了聯(lián)盟。那么，您認為新形勢下汽車制造商會不會以不同形式的聯(lián)盟進行更加頻繁的合作？

    日產(chǎn)跟戴姆勒的聯(lián)盟不能說是一種標準形式，但肯定是很常見的一種業(yè)界做法。對此，我本人堅信不疑。為什么？因為所有的制造商都需要規(guī)模經(jīng)濟，這樣，他才有錢投資新科技，開發(fā)新產(chǎn)品、新平臺，才能降低成本，才能進一步擴大投資。就像雷諾和日產(chǎn)的合作，我相信我們跟戴姆勒聯(lián)盟也會成功。

    與此同時，這些公司本身還保持著自主權和獨立性，但在一些具體技術和事務上，進入聯(lián)盟的兩個公司會進行協(xié)作。

    這種合作，勢必存在文化沖突，中國很多合資企業(yè)也存在這種問題。您有沒有更好的解決方案？

    日產(chǎn)公司非常多元化，員工來自不同國家，擁有不同文化背景和工作經(jīng)歷。

    應該講，我們的合資企業(yè)能很好地克服這些不同之處，因為不僅是日本員工和中國員工的合作，還涉及到法國員工、美國員工、英國員工等，大家都在一個大家庭里，都會忘記自己的國籍背景。畢竟我們的戰(zhàn)略非常清楚，我們的目標非常清楚，大家都朝同一個方向前進。

    這種情況下，人們的激情就會被充分激發(fā)出來，使他們忘記了自己來自不同國家、不同公司、不同功能部門，他們的共同目的就是找到解決問題的方案。