重拾信心

　　“信心比黃金更重要”，這句溫家寶總理每年在兩會答記者問時都會提及的話語對于一汽吉林來說感觸更深。

　　2008年底的一汽吉林正停留在這樣一種生存狀態(tài)，4萬多輛的業(yè)績在微車行業(yè)已經(jīng)顯得微乎其微，員工、經(jīng)銷商、供應商，乃至地方政府都對它開始失去了信心。

　　中國一汽提出的微車戰(zhàn)略無疑給了這個將死的企業(yè)注入了一劑強心針。

　　但微車戰(zhàn)略只是一個目標，如何讓人們恢復對一汽吉林的信心，則是這支新領導團隊的當務之急。

　　胡漢杰在一次聯(lián)歡會上觀看了一名員工排自演的小品，講述了一家人祖孫三代共七人在一汽吉林工作的故事。這種情況在公司內(nèi)部非常普遍。企業(yè)的興衰往往關系著一個家庭的命運。

　　要讓員工恢復信心。提升信心的手段有很多、總經(jīng)理信箱、座談會，但最有效的還是增加員工的收入。

　　增加收入要建立在提高勞動生產(chǎn)率的基礎上。2008年，一汽吉林的人均生產(chǎn)效率只有每人每年10輛車，而同時期的上汽通用五菱這一數(shù)據(jù)為70輛。

　　干部重新定崗，人盡其才;招聘有經(jīng)驗的管理人員或大學生;明確員工的工作職責，標準作業(yè)，不斷優(yōu)化，豐田化的領導團隊將豐田的TPS管理引入一汽吉林。

　　2010年，一汽吉林的人均生產(chǎn)效率已經(jīng)提升至每人每年35輛車。效率的提升帶來了收入的提升，員工的信心開始逐步恢復。

　　恢復經(jīng)銷商的信心同等重要。

　　2009年初，一汽吉林還存有181家經(jīng)銷商，但實際上，它們中間的大多數(shù)都處于半癱瘓狀態(tài)，能夠具有4S店功能的經(jīng)銷商只有30家左右，甚至經(jīng)銷商年會都已經(jīng)無法組織起來。

　　要知道，歷史上在一汽吉林營銷體系內(nèi)，年銷量超過5000輛的經(jīng)銷商也大有人在。過去的幾年，很多經(jīng)銷商已經(jīng)因為銷量不佳而陸續(xù)退網(wǎng)，留下的只是那些對中國一汽忠心耿耿，還抱有希望，繼續(xù)堅持的經(jīng)銷商。

　　“雙方的溝通渠道有限，經(jīng)銷商也感覺自己沒人管、沒人問。”田青久對《汽車商業(yè)評論》這樣描述當時企業(yè)和經(jīng)銷商之間的關系。

　　于是他需要做的第一項工作就是和經(jīng)銷商建立起一個多層級的溝通機制。

　　首先，除每年的經(jīng)銷商年會外，每個季度，一汽吉林各區(qū)域都要召開經(jīng)銷商業(yè)務會議，區(qū)域經(jīng)理同經(jīng)銷店的經(jīng)理、銷售經(jīng)理和服務經(jīng)理共同制定下一個季度的工作日程和營銷服務方案，同時把中國一汽的微車戰(zhàn)略傳遞給經(jīng)銷商。

　　其次，一汽吉林把豐田汽車的“經(jīng)銷商咨詢委員會”制度引入到經(jīng)銷體系。從各地區(qū)選取12家核心經(jīng)銷商代表，定期召開會議，收集經(jīng)銷商的聲音，也把企業(yè)的想法和思路及時傳遞給經(jīng)銷商。通過經(jīng)銷商咨詢委員會，一汽吉林也和很多經(jīng)銷商集團的投資人建立了緊密的聯(lián)系，以獲得他們對一汽吉林的持續(xù)支持和投入。

　　第三是建立問題的快速應對機制。區(qū)域管理室每個月從經(jīng)銷商處收集課題，找出哪些因素制約了經(jīng)銷商的發(fā)展，在企業(yè)的月度市場營銷例會或質(zhì)量會上，把課題反映給相關部門并快速解決，給經(jīng)銷商及時反饋。

　　第四，在銷售公司內(nèi)實行首問負責制。無論是哪個部門接到經(jīng)銷商或者客戶的詢問電話，都要幫助溝通解決問題，把問題一抓到底反饋給經(jīng)銷商或用戶。

　　一系列的舉措下來，經(jīng)銷商不僅更加清晰了中國一汽對于微車的規(guī)劃和重視程度，也給經(jīng)銷商帶來一種有人管的感覺。