至今為止，我國乘用車市場和乘用車制造業(yè)基本上還屬于國際品牌的天下（至少中高端市場如此），但在商用車領(lǐng)域，尤其是在大中型客車領(lǐng)域，國際知名客車品牌在華業(yè)績卻極為黯淡，甚至有些凄慘。

     奔馳、曼、斯堪尼亞、凱斯鮑爾、沃爾沃、尼奧普蘭、依維柯、伊利薩爾、五十鈴、日野、現(xiàn)代、大宇等十多個國際重量級客車品牌在華都下過不少功夫。一些國際品牌在華有過階段性成果，但整體而言，國際客車品牌在華狀況遠不如國際乘用車品牌那么風(fēng)光，以敗局做階段性定論并不過分。

     那么，國際客車品牌的敗局根源是什么呢？ 中國客車正走向國際市場，思考這個問題可以讓我們換位思考中國客車的國際化進程。我個人認(rèn)為“產(chǎn)品導(dǎo)向理念的失敗、市場營銷的迷失、合作沖突的升級”是國際客車品牌的在華敗局根源的三個最基本原因。

     一、  產(chǎn)品導(dǎo)向理念的失敗

     “我有什么就賣什么。”這是典型的產(chǎn)品導(dǎo)向的經(jīng)營理念。由于中國汽車市場不夠發(fā)達，而且中國自身的汽車制造業(yè)的技術(shù)水平與國際水平有較大的差距，國際汽車品牌進入中國時基本上把產(chǎn)品賣給中國的想法和做法，它們根本就沒有考慮過為中國市場開發(fā)適用產(chǎn)品的事，充其量為了降低關(guān)稅、運費和采購成本而進行徹底或不徹底的國產(chǎn)化而已。

     實踐表明，這種策略在中國乘用車領(lǐng)域是成功的，但在商用車領(lǐng)域卻不那么奏效，在我國大中型客車領(lǐng)域幾乎可以說是失敗了。 

     二、  市場營銷的迷失

     中國客車市場具有兩大基本特征：一是個性化定制；二是關(guān)系型營銷。這兩大特征對于國際客車品牌來說無疑兩大一場迷宮。我們總認(rèn)為國際客車品牌在國內(nèi)市場份額小是因為國際品牌價格太高。我想高檔客車需求量相對小是客觀情況，同樣重要的是國際客車品牌迷失在這里講的中國客車市場的兩大迷宮中。 

     先說說“個性化定制”。中國客車用戶不僅對客車產(chǎn)品的造型、內(nèi)外裝飾、油漆圖案會提出自己的要求，還會對底盤的發(fā)動機、變數(shù)箱、車橋、方向機等關(guān)鍵總成的型號和品牌提出自己的要求。這樣的定制需求對于產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化程度很高的國際客車品牌來說簡直是天方夜譚。它們一定會說，“我們是來賣某某品牌客車的，而不是來做某某訂單的，你們的要求我們做不到。”其實，國外品牌在技術(shù)、人才、資金上完全有能力滿足這些需求，但它們的經(jīng)營理念卻使它們在這些需求面前止步不前。這就是它們的產(chǎn)品導(dǎo)向思維在決定著它們與中國巨大的客車市場是無緣的。 

     再說一下“關(guān)系型營銷”。由于客車用戶群體數(shù)量有限而且對象明確，具有重復(fù)購買特征，關(guān)系型營銷成為中國客車市場營銷的核心模式。本來，關(guān)系型營銷是一種標(biāo)準(zhǔn)的營銷類型，但是中國的“關(guān)系”二字底蘊深厚，遠遠超越西方營銷學(xué)的關(guān)系營銷的范疇和內(nèi)涵。再加上中國客車市場用戶——各類客車運輸企業(yè)在體制上、管理上的一些不足和特點，使得“關(guān)系”更加復(fù)雜。這種情形在乘用車領(lǐng)域是不存在的。老外可能永遠不明白個中原因：用戶會說，“我是因為某某業(yè)務(wù)人員才買你的車的，而不是你的產(chǎn)品，也不是你的品牌。”這就是讓老外迷失的“關(guān)系”迷宮。尼奧普蘭品牌在北京的一個國企走向沒落的時候，卻在浙江的一個民企走向興盛，一個很重要的原因就是后者擅長關(guān)系營銷。

     三、合作沖突的升級

     由于國家汽車產(chǎn)業(yè)政策的緣故，國際客車品牌進入必須通過與國內(nèi)企業(yè)合資合作的方式才能在中國生產(chǎn)、銷售，因此，大部分國際客車品牌都是與國內(nèi)合資方式進入中國的。

     中國客車產(chǎn)業(yè)規(guī)?；?1世紀(jì)以來逐步形成的，而且中國客車企業(yè)大部分作為一個獨立品牌在經(jīng)營。在外資品牌進入中國比較集中的上世紀(jì)90年代，中國客車制造業(yè)的高級技術(shù)、管理、營銷人才非常缺乏，我們引進產(chǎn)品和技術(shù)的同時也在引進管理。這時，大部分中外合作客車企業(yè)中，中方是甘當(dāng)學(xué)生的。

     而在同一個時期，以“金龍模式”為代表的，適應(yīng)中國客車市場需求特征和營銷規(guī)律的一批企業(yè)迅速發(fā)展起來。這些企業(yè)的客車產(chǎn)品性價比很高，市場營銷能力極強，很快就成為了中國客車市場的主導(dǎo)企業(yè)。

     一些國際客車企業(yè)憑借其品牌和產(chǎn)品等方面的優(yōu)勢在合作在建立起來的發(fā)言權(quán)，隨著經(jīng)營業(yè)績的不如預(yù)期或每況愈下，外方的威信開始下降，這使得合作中本來就存在的各種矛盾更加突出。這個階段，中方已經(jīng)沒有了初期那種忍讓和謙遜了。

     改變策略還是堅持戰(zhàn)略？適應(yīng)市場還是退出市場？這些國際客車品牌的合作體每日在這些基本問題和生死問題的煎熬中度日，中外雙方的矛盾日益激化。由于中外人文上和利益上的根本差異，在新的市場形勢下和內(nèi)部力量關(guān)系格局下，中外合作的沖突不斷升級以致破裂。奔馳從亞星撤資和依維柯從常州退出可以看作是國際客車品牌敗走中國的信號。

     四、  未來

     進入21世紀(jì)以來，中國自主品牌客車企業(yè)不僅鞏固和提升了其在國內(nèi)的市場地位，而且以迅猛的勢頭開始沖擊國際市場?？梢哉f，國際客車知名品牌已經(jīng)不在是進軍中國市場的問題了，而是如何保證在別的國家的市場如何不被中國的對手侵食擠占。

     目前仍有幾個國際客車品牌在中國市場堅持經(jīng)營，我想如果這些企業(yè)的思路不做大的調(diào)整，其結(jié)果一定不會比亞星奔馳的情況好多少。

     其實，國際客車品牌仍然可以在華有所作為。一種方法是按中國國情作中國市場。具體地說，就是真心實意地把技術(shù)拿到中國來，在中國開發(fā)適合中國的客車產(chǎn)品，特別是性價比方面滿足中國用戶的需要的產(chǎn)品，然后運用其品牌效應(yīng)，結(jié)合中國本土的營銷技能，去開拓自己的市場。另一種方法是聯(lián)合中國合作方一起去作國際市場。前一種策略需要非常具有務(wù)實風(fēng)格的國際品牌企業(yè)，后一種策略則考驗外方的遠見。 Scania與蘇州金龍的合作覆蓋了國內(nèi)國外兩個市場，外方似乎具備了一點遠見，但仍欠務(wù)實。青年客車與尼奧普蘭的合作關(guān)系則顯示了外方的務(wù)實。

     未來的國際客車市場一定是中國的，盡管還有一段很長的路要走。國際客車品牌如果相信這個趨勢，并及早采取行動，那么，它仍然會繼續(xù)是國際客車知名品牌。

     客車國際品牌在華的經(jīng)營狀況是復(fù)雜變量和復(fù)雜環(huán)境的綜合作用的結(jié)果，遠非本篇短文所能系統(tǒng)、透徹分析，謹(jǐn)希望通過本文粗淺的分析引起我們中國客車國際化的一些類比思考：這些國際化經(jīng)驗老道的著名客車品牌在華遭遇“滑鐵盧”，我們這些年輕、單薄的中國自主品牌客車企業(yè)的出海征程將會如何呢？


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