客車行業(yè)進入21世紀以后，穩(wěn)定了近十年“三龍一通”的基本格局，然而，在這看似穩(wěn)定的行業(yè)格局背后，其實存在很多不穩(wěn)定因素；最重要的不穩(wěn)定因素是，整個行業(yè)包括行業(yè)優(yōu)勢企業(yè)的盈利能力急劇下降，破產(chǎn)風險迅速增加。 　　

　　提高經(jīng)營質(zhì)量、創(chuàng)建競爭優(yōu)勢、構(gòu)建良好的市場結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)發(fā)展的可持續(xù)性，是客車行業(yè)的必須引起高度重視的當務之急。 　　

　　一、 以提高盈利能力為中心提高經(jīng)營質(zhì)量 　　

　　背景：客車企業(yè)破產(chǎn)風險日增 　　

　　2007年，客車行業(yè)中發(fā)生了兩件大事，一是常州長江客車制造有限公司宣告破產(chǎn)，二是張家港牡丹客車的“猝死”。崛起于70年代的牡丹客車，曾經(jīng)有過輝煌一時的成就，早在五六年前還是一個產(chǎn)銷近萬輛的企業(yè)，在中國客車企業(yè)銷售量排名也進入過前6名，由于近年盈利能力惡化而連續(xù)虧損，應收應付款節(jié)節(jié)攀升，產(chǎn)品質(zhì)量低下，2007年9月份由于資金斷流而突然陷入停產(chǎn)。同一時間，成立于1956年，曾經(jīng)輝煌過的長江客車由于經(jīng)營管理不善，嚴重虧損，應收款居高不下，無力清償?shù)狡趥鶆斩飘a(chǎn)。常州長江客車集團公司三次破產(chǎn)拍賣后被丹東黃海整體收購，結(jié)束了這個老牌客車廠的歷史。 　　

　　時隔一年，美的風風火火地用了不到四年的時間結(jié)束了兩個很有歷史地位的客車廠的歷史。2004年～2006年初，美的集團先后收購 “云南客車廠”和“云南航天神州汽車有限公司”，以及擁有54年歷史的“湖南省三湘客車集團有限公司”3家企業(yè)，成立全資子公司美的客車，管理本部設在長沙，下轄長沙、昆明兩個制造基地。正式進入客車領域。據(jù)統(tǒng)計表明，2008年1~5月，美的客車產(chǎn)量為594輛，從6月開始產(chǎn)量變成零。另據(jù)客車網(wǎng)[m.cpehywm.cn]相關報道表明美的客車全面停產(chǎn)的導火索是沙特取消一份500臺的大訂單。這也說明客車企業(yè)在經(jīng)營上的脆弱性。 　　

　　其實，近年關停的客車企業(yè)還有不少，比如北京的京華客車、京通客車并入福田。

　　對策：提升經(jīng)營質(zhì)量是關鍵

　　現(xiàn)金流和經(jīng)營利潤是企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的兩個最基本指標。應收應付帳款攀升和經(jīng)營利率日降是客車行業(yè)近年來的一個明顯走勢，說明客車企業(yè)正在走向“自傷、自殺式”競爭的低水平惡性競爭漩渦中。

　　把經(jīng)營質(zhì)量的關注放在經(jīng)營規(guī)模之前是客車企業(yè)防范當前的日益增加的經(jīng)營風險的重要指導思想。也就是要著力提升利潤率、減少應收帳款、控制不良庫存、控制應付帳款，如果規(guī)模的增加導致這四個指標的明顯惡化，一定要舍棄規(guī)模至上的思想。

　　經(jīng)營質(zhì)量的基石在于競爭優(yōu)勢，經(jīng)營質(zhì)量的維護在于規(guī)避超越實力的擴張，經(jīng)營質(zhì)量的源泉在于優(yōu)良的客戶結(jié)構(gòu)和市場結(jié)構(gòu)。

　　二、 以創(chuàng)建核心能力為中心創(chuàng)建競爭優(yōu)勢

　　范例：金龍創(chuàng)新了客車行業(yè)

　　企業(yè)經(jīng)營的使命和生存的真諦是基于一定資源消耗創(chuàng)造出最大的客戶價值，并通過與客戶分享所創(chuàng)造的客戶價值減除自身消耗后獲得自身剩余。如果企業(yè)不能創(chuàng)造出超出行業(yè)的平均客戶價值，勢必低于行業(yè)平均的客戶吸引力。因此，企業(yè)的唯一存在方式就是不斷改善、不斷創(chuàng)新以提產(chǎn)出價值、降低產(chǎn)出成本。

　　客車行業(yè)在過去的20年里以金龍品牌為代表金龍系企業(yè)，通過在產(chǎn)品和營銷、制造三大領域的全面創(chuàng)新，極大地提升了客戶價值，很快獲得了客戶份額和市場份額，淘汰了仍然固守老模式的老式客車企業(yè)，因此也獲得了自身的極大發(fā)展。

　　金龍的創(chuàng)新可以概括為以下幾點：

　　1.開創(chuàng)了大規(guī)模定制客車的制造模式；

　　2.開創(chuàng)了以廠家隊伍直銷和經(jīng)銷商輔助性直銷相結(jié)合的直銷營銷模式；

　　3.開創(chuàng)了以匹配技術為核心的、基于全球配套資源的客車開發(fā)模式。

　　 可以說，經(jīng)過20年的發(fā)展，以上模式已經(jīng)非常成熟，并且已經(jīng)成為中國客車制造業(yè)的行業(yè)實踐標準，不僅“三龍一通”在奉行，而且行業(yè)其它企業(yè)也在跟隨和效仿。問題是，一旦創(chuàng)新被普及，它就不再具備之前的競爭優(yōu)勢了。

　　未來的創(chuàng)新機遇在哪里？從業(yè)界的目前實踐看，似乎沒有看到什么創(chuàng)新跡象，確實發(fā)展至今的中國客車的創(chuàng)新難度也在增大。

　　當前實踐：效率提升戰(zhàn)役

　　業(yè)界目前在同質(zhì)化背景下自然導致的“自殺式”競爭中，以宇通為標桿，廈門金龍和蘇州金龍為追隨的幾個主流客車企業(yè)的內(nèi)部把“效率提升戰(zhàn)役”做為了應對競爭和管理改善的主題。

　　這場“效率提升戰(zhàn)役”的核心手段是提升企業(yè)的信息化的水準，即ERP的水平，從而讓“大規(guī)模定制”快捷有序、高效低耗。

　　這場“效率提升戰(zhàn)役”的背后其實有一個重要的前提，即企業(yè)自身的市場結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)——這兩個結(jié)構(gòu)決定“大規(guī)模定制”的定制復雜度和規(guī)模度。

　　這場“效率提升戰(zhàn)役”還有一個一樣重要的前提——企業(yè)的管理文化。規(guī)范與靈活，內(nèi)向與外向，是兩對相反相成的企業(yè)文化。“效率提升戰(zhàn)役”更多地是貼近“規(guī)范”和“內(nèi)向”這兩個要素的。這樣來說，創(chuàng)新的闖將——金龍是更多地具備“靈活”和“外向”特質(zhì)的，在內(nèi)部開展“效率提升戰(zhàn)役”將會是一場“文化變革”——具有很強的政治色彩和政治風險。

　　金龍其實在其歷史上已有很好的模式來解決大規(guī)模定制的復雜性，即“分而治之”法——在廈門、武漢、紹興、蘇州分別設立產(chǎn)品事業(yè)部各做2-3個車型。這樣以后管理簡單高效，市場響應快速，品質(zhì)保障較好，根本不需要借助復雜的流程和電腦數(shù)據(jù)庫技術。

　　未來實踐：幾種可能

　　整合供應鏈。客車制造在我國是典型的裝配行業(yè)，其中一個最大的特征是共享零部件資源。如果哪家客車企業(yè)能夠獨占行業(yè)優(yōu)勢零部件資源，或者自我建設優(yōu)勢零部件資源（客車的目前規(guī)模尚不足以支撐獨立的零部件體系），那么它將形成供應鏈價值優(yōu)勢。

　　整合客戶。這方面宇通通過參股和支持客戶企業(yè)改制等方式做過一些嘗試，也有一些效果，但難以推廣和持續(xù)。 金融服務。融資問題是一個很重要的客戶需求，消費信貸等金融服務方式目前也被比較多的采用，但金融風險控制和金融實力目前都不是客車企業(yè)的優(yōu)勢。

　　售后服務。大中客是生產(chǎn)運輸工具，服務很重要。目前還沒有哪家企業(yè)高舉服務牌來建造其競爭優(yōu)勢，而且大多不夠重視售后服務。

　　聯(lián)盟合作?？蛙嚻髽I(yè)在生存危機等的客觀壓力下，或者出于自我發(fā)展的未雨綢繆考慮，聯(lián)手類似“四大四小”集團，率先形成四個方面的優(yōu)勢。歐洲一種主流客車制造模式是發(fā)展專門的車身廠，外購客車底盤進行組裝，并各自負責銷售和服務。

　　做大規(guī)模。要形成5-10萬臺的汽車基本規(guī)模，客車企業(yè)可以往下延伸產(chǎn)品線覆蓋各型輕客（車長4M以上），做全大中輕三大類客車后，可以考慮結(jié)合輕客平臺，發(fā)展輕卡和MPV、SUV等相關品種。有了10萬臺規(guī)模后就可以形成一定實力的自有供應鏈。

　　品質(zhì)策略?？蛙嚨钠焚|(zhì)歸根結(jié)底取決于其零部件的品質(zhì)，因為零部件是行業(yè)共享的，而且很多是客戶自選的，客車的品質(zhì)對于組裝廠來說只有裝配品質(zhì)和選配品質(zhì)，以及車身造型的審美品質(zhì)。目前業(yè)內(nèi)沒有明顯的品質(zhì)策略贏家。

　　成本策略。由于客車企業(yè)采購成本占了80%左右。盡管采購成本理論上與規(guī)模有關，但實際上規(guī)模采購的成本優(yōu)勢卻很容易被產(chǎn)品設計中替代品選擇抵消。因為這些選擇的替代零部件并沒有必然地、或明顯地降低品質(zhì)指標，但卻起到了小規(guī)模企業(yè)成本更低的效應。因此，目前業(yè)內(nèi)也沒有明顯的成本策略贏家。

　　海外市場。開發(fā)新市場也是一種重要的經(jīng)營創(chuàng)新。近幾年我國客車企業(yè)也從出口中嘗到了甜頭，并積累了一些經(jīng)驗和教訓。然而，國際化是一條布滿鮮花和荊棘的曲折路，美的客車倒下的導火索表明，我國客車企業(yè)大多并不具備的國際化實力和能力，而國際化的實力和能力僅僅是國際化的眾多前提和基礎之一。難以想象國內(nèi)不成功的客車企業(yè)能夠獲得國外的持續(xù)成功。

 　　除了以上方向外，還可以嘗試很多做法。比如通過實施“以人為本”的戰(zhàn)略，凝聚員工的聰明才智在人力密集和依賴性很強的客車企業(yè)也是一種很好的策略。

　　總之，不論怎么做，建立起自己的核心能力，以及基于核心能力的競爭優(yōu)勢是立于不敗之地的關鍵。

三、 構(gòu)建良好的市場結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)

　　大中型客車的細分市場，一般分成客運、旅游、公交和通勤四大類。這四類市場產(chǎn)品技術和銷售模式的差別不算很大，但對企業(yè)的運營影響差別非常大。

　　當然，以上四大類細分市場中每一類里面有可以進一步進行細分，再細分后其“采購批量、銷售利率、服務需求、付款質(zhì)量”等與企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量密切相關的特性也會有較大的變化。

　　根據(jù)企業(yè)的客戶基礎和市場基礎，銷售隊伍和經(jīng)銷商網(wǎng)絡，產(chǎn)能規(guī)模和發(fā)展目標，資金能力和盈利水平等內(nèi)外部因素，設定一個適合自己的、階段性的市場結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)的具體指標。

　　管理市場和管理客戶是一種營銷手段，更是一種營銷境界。在很長的發(fā)展和競爭過程中，客車行業(yè)已經(jīng)形成了一個具有一定結(jié)構(gòu)特征和結(jié)構(gòu)剛性的市場結(jié)構(gòu)和客戶結(jié)構(gòu)，客車企業(yè)要善于在其中主動定位，搶占肥田沃土，建設并固守據(jù)點，避免在不知不覺中被擠入“沼澤地”或“荒漠”，甚至被擠出“界外”。