2004年進入征地的關鍵時期，結果又趕上兩件大事：一是國務院嚴格控制土地，從2003年第四季度開始對全國土地征用情況進行調查，2004年上半年達到高潮。

    好在陜西省政府領導很支持陜汽。我也下定決心要圈這3000多畝地，我知道陜西省沒錢，我不要錢，只要政策支持。省里開專題會，省長對時任陜西省國土資源廳廳長講，我不管你想什么辦法，有什么困難，你先把張玉浦的事情給解決了。

    一波未平，一波又起，接著就是德隆危機爆發(fā)。為建北郊基地，我們曾在董事會上明確過，湘火炬和陜汽分別出資多少。德隆危機后，聶總要再投資就很困難，盡管他也陸續(xù)投了些錢，但已不是原來董事會決定的數(shù)字。他沒辦法，我倒也能理解。

    此情況下，北郊基地還要不要往下推進？怎么推進？這是擺在我們面前的大問題。壓力很大。我敢說，這種時候，考慮到領導責任和項目可能性等因素，80%的人都會選擇退出。但我經過再三分析，還是下決心推進。我對班子成員說，陜汽不走這條路，就沒路可走。

    之后德隆事件越演越烈，陜汽也被卷入德隆風波。銀行聞風而動，跟陜汽打交道的7家銀行都來催我還貸款。如果一還，陜汽就完蛋了。沒辦法，我就一家一家去談，談到最后，真沒好招了，就靠我本人的誠信去打動他們，最后沒有一家銀行抽資。

    當時的交通銀行陜西分行行長來找我，此人姓姚，他說，老張，你的企業(yè)我清楚，如果我把1億資金抽出來，也許就把你抽垮了。但是如果不抽，我就可能掉烏紗帽。

    我說，姚行長，你說怎么辦？你就忍心把我擊垮？

    我不忍心，但我也沒辦法。他回答道。

    我說，這樣吧，如果你信得過我張玉浦，你也不要抽我的錢，我也不讓你掉烏紗帽，咱們一塊兒走走看，你支持我。如果真到了這1個億影響你烏紗帽的時候，我可以讓我的職工3個月不發(fā)工資，也會先把錢還給你。

    我有這個把握。憑我跟職工們的血肉關系，萬不得已時，我去做做工作，應該沒問題。1997年陜汽曾欠過職工們3個多月工資，但職工們沒像別的企業(yè)那樣或罷工，或靜坐，或到政府鬧事，后來很快我就補發(fā)給他們了。

    光大銀行陜西分行行長說，老張，能不能這樣，你先還給我，我馬上再貸給你。為了讓我相信，他提前辦好貸款手續(xù)，甚至連放貸通知單都給我看過。

    我說，我相信你。我相信你不會在關鍵時刻給我張玉浦來個措手不及。跟銀行達成信任和默契后，我讓財務立即放錢。他也說到做到，收到錢后馬上再放貸給我?？梢哉f，那時候陜汽跟這些銀行建立的不僅僅是工作關系，我們還相互信任，共渡難關，陜汽自始至終也沒給銀行惹麻煩。

    北郊基地建設方式很先進。工程總承包商是位于洛陽的機械部第四設計研究院（簡稱四院），當時也有一些人不理解。之所以選擇四院，是因為它能墊付部分資金，并且不影響進度。

    速度很快。2004年6月8日北郊基地打下了第一根樁，2005年年底一期建成投產?？⒐r，陜西省政府去了8位省領導和6位省常委。大家都很振奮，畢竟陜西省這樣現(xiàn)代化的企業(yè)不多。

    這兩件事一做完，陜汽迅速發(fā)展起來：2005年陜汽年產量1.5萬輛，2006年、2007年連續(xù)兩年翻番，分別達到3萬輛和6萬輛，我說的是大數(shù)，2006年陜汽產量超過川汽，2007年是川汽的2倍，今年預計能完成重卡10萬輛。

    企業(yè)家的感悟

    能踏踏實實，真真正正，全身心地投入到一個企業(yè)，為你所處的環(huán)境、事業(yè)和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不簡單。

    2005年濰柴收購湘火炬，變成控股陜重汽51%的大股東。當年譚旭光到陜汽，我?guī)タ葱禄?，北郊正在建設中。他說，以前從沒看到這么大的基地，非常壯觀?，F(xiàn)在這個全新的企業(yè)集團，如果能夠充分發(fā)揮產業(yè)鏈互補的優(yōu)勢，在整車發(fā)展上有正確的戰(zhàn)略，它在中國商用車領域將大有作為。

 
    譚總是很有魄力和個性的企業(yè)家。當然，你不可能要求所有企業(yè)家都是一個模子造的，企業(yè)家就是萬花筒，成功的就是好企業(yè)家。我也經常講，不要過于片面去追求企業(yè)家的細節(jié)，但企業(yè)家應該有共同的基本素質。其實企業(yè)家都是強勢人物，只是表現(xiàn)方式不一樣而已：有的內強，有的外強，而博大的胸懷、科學的思維、堅定的目標、果斷的決策這些都是共同的。

    如果企業(yè)家不強勢，他就沒有辦法凝聚內外資源實現(xiàn)目標，對吧？企業(yè)家要實現(xiàn)目標，不僅要整合內部資源，還要凝聚外部資源。辦好一個企業(yè)不容易，要處理好跟政府，跟合作單位，跟市場的關系。要凝聚這么多資源，你沒有一種強勢的思維，很難！但強勢思維不一定都用強勢方式去表演，這是我當企業(yè)家多年來的一些想法。

    2008年6月我退職，方（紅衛(wèi)）總接班。方在陜汽班子里已鍛煉了10多年，1996年他30歲時被提為副廠長，2002年任總經理，經歷過陜汽最艱難時期。在陜汽新老班子交接和培養(yǎng)年輕干部方面，我一點也不保守，很早就思考著、運作著，積極推進著，十幾年來培養(yǎng)提拔了大批年輕干部。相信陜汽會發(fā)展得更好。

    我退下來后，譚總還聘我當他的戰(zhàn)略顧問，所以每個季度我都要參加濰柴動力分析運行會。譚總在對待老同志方面很不錯，畢竟他經歷過那么多歷煉。我認為，在同齡人中，作為企業(yè)的主要領袖，在企業(yè)的戰(zhàn)略思考，或者處理某些問題的胸懷方面，他都具備了比較好的素質。

    據(jù)我觀察，在把那么多企業(yè)兼并重組后，他也經常思考如何融合這些企業(yè)。有一句話說得很好，企業(yè)造就了企業(yè)家，當然企業(yè)家也在成就企業(yè)。

    在汽車行業(yè)里，陜汽只是個小企業(yè)，但它能發(fā)展到今天，我覺得有些經驗值得總結。第一，一個三線企業(yè)如何依靠自己的力量挽救自己？你要知道，絕大多數(shù)三線企業(yè)都很困難，即使能發(fā)展起來，也是靠著國家的扶持。而陜汽主要是靠自己市場化運作。政府很支持企業(yè)發(fā)展，但政府有政府的難處，特別是1990年代和新世紀初的幾年，陜西省財政還很困難，靠政府運作資金是不現(xiàn)實的。要自強不息，這很重要。

    第二，在國企改革過程中，陜汽如何真正地做到敢于改革，敢于創(chuàng)新；陜汽領導如何敢于拋棄個人利益，不計較個人得失？

    你看那么多國有企業(yè)，說失敗就失敗，說破產就破產，那么多職工，沒吃沒喝靠國家養(yǎng)。而同樣情況的企業(yè)，為何有的就能發(fā)展？而且發(fā)展得不錯？也許有人會講一大堆理由，如產品原因，如國家大形勢等。概括起來就是企業(yè)沒辦法，政府也沒辦法，所以破產符合規(guī)律。

    但作為一個親身經歷者，我認為絕對不是這樣。一個有事業(yè)心的企業(yè)領導者，他應該記住一句話，他是可以挽救企業(yè)的。企業(yè)家是國家的寶貴財富，應有一套機制，充分發(fā)揮企業(yè)家的才智。

    確實有一批在困難企業(yè)里堅持，能自覺地為老百姓、為社會著想，把企業(yè)搞好的企業(yè)家。這么多年來，我靠什么支撐？就是一種為社會，為職工的精神。我在陜汽一輩子，我的感悟是：能踏踏實實，真真正正，全身心地投入到一個企業(yè)，為你所處的環(huán)境、事業(yè)和人，做成一件事情很不容易。但是做成了一件事情，也很不簡單。

    再一個，你真是全身心投入事業(yè)中，肯定會得到大家的認可。我接觸過很多企業(yè)家，他們說，在一個企業(yè)待久了，積怨太深。是。你在企業(yè)里，能不處理矛盾嗎？能不執(zhí)行制度嗎？能不處理人嗎？不可能。但是，如果你出自公心，能公平、公正地對待問題，絕大多數(shù)人，我不能說100%，但起碼99％的老百姓最后都能體諒你。真是這樣。