宇通揚(yáng)棄金龍之道

　　可以說，到2007年，宇通已經(jīng)完全掌握了金龍之道，而且“青出于藍(lán)而勝于藍(lán)”地系統(tǒng)化、體制化、工廠化了“金龍之道”，從而造就了宇通近年快速成長(zhǎng)的業(yè)績(jī)。

　　應(yīng)該說，宇通踐行以“大規(guī)模定制”為特征的金龍之道后是深受其益的。為什么在2007年又提出用“有序定制”代替“大規(guī)模定制”的變革呢？

　　問題主要出在“大規(guī)模定制”本身的弊端上。“大規(guī)模定制”是比較徹底的“市場(chǎng)導(dǎo)向”理念帶來的必然結(jié)果。應(yīng)該說這種理念和模式對(duì)企業(yè)快速成長(zhǎng)，對(duì)市場(chǎng)份額的競(jìng)爭(zhēng)是非常有益的，而且也是非常重要的，但它自身缺陷也是非常明顯的。

　　“大規(guī)模定制”的主要問題主要有：

　　1、運(yùn)營(yíng)無序。“大規(guī)模定制”意味著的大規(guī)模產(chǎn)品品種，因此必然帶來存貨管理、訂貨周期、質(zhì)量保證、成本控制等諸多方面的問題。

　　2、服務(wù)不力。“大規(guī)模定制”的產(chǎn)品因?yàn)閭€(gè)性化到幾乎無法追溯的地步，或者追溯成本極大，從而給產(chǎn)品的售后服務(wù)帶來了很大的挑戰(zhàn)。

　　3、“大規(guī)模定制”還要求人才隊(duì)伍的技能多樣化和隊(duì)伍的高度穩(wěn)定性。

　　于是，宇通在嘗到“金龍之道”的甜頭后，也同時(shí)嘗到了其苦頭。

　　金龍自身并沒有找到“金龍之道”弊端的解藥。由于種種原因，金龍已經(jīng)開始在經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)上落后于宇通了，因此也沒有資格成為繼續(xù)被學(xué)習(xí)的標(biāo)桿了。宇通是一個(gè)善于而且敢于學(xué)習(xí)的企業(yè)，在其成長(zhǎng)過程中多次進(jìn)行自我否定和自我變革，也因而不斷脫胎換骨登上新臺(tái)階。

　　宇通的“有序定制”

　　基于以上原因，宇通花了不少錢聘請(qǐng)咨詢公司提出了修正“大規(guī)模定制”模式缺陷的處方——“有序訂制”。

　　其實(shí)，這個(gè)處方普通至極，簡(jiǎn)單至極?？梢哉f就是在學(xué)金龍的道路上往回退一點(diǎn)。使宇通多一點(diǎn)宇通，少一點(diǎn)金龍。

　　當(dāng)然，對(duì)一個(gè)已經(jīng)形成規(guī)模，形成習(xí)慣的企業(yè)來說，這么一點(diǎn)微調(diào)卻是一場(chǎng)復(fù)雜的、困難的變革過程，就象一個(gè)已經(jīng)形成個(gè)性風(fēng)格的成人要改變自己的個(gè)性一樣，其勇氣和智慧將一并接受考驗(yàn)。

　　宇通的“有序定制”是一套以“MTO（面向訂單生產(chǎn)）、ETO（面向訂單設(shè)計(jì)）、ETO+”等術(shù)語(yǔ)為核心概念的，對(duì)“大規(guī)模定制”模式的修正方案。該方案提出了實(shí)現(xiàn)“80%訂單為MTO類，20%為ETO類”的有序目標(biāo)。簡(jiǎn)單地說，就是要把完全的金龍式的“市場(chǎng)導(dǎo)向”的做法，通過研發(fā)機(jī)器和銷售機(jī)器最佳匹配控制在20%以內(nèi)，而使有計(jì)劃的宇通式“工廠導(dǎo)向”行為的比例提高到80%，從而實(shí)現(xiàn)整個(gè)企業(yè)的有序性大大提高。

　　據(jù)我估計(jì)，金龍系企業(yè)目前剛好處于一個(gè)相反的比例，即80% ETO訂單，20%的 MTO訂單。

　　如果說“大規(guī)模定制”模式可以釋放出的企業(yè)銷售機(jī)器的無限活力的話，那么這種無限的活力必然無序地考驗(yàn)企業(yè)的制造機(jī)器和研發(fā)機(jī)器，這是金龍之道在企業(yè)形成一定規(guī)模后明顯缺陷，目前的金龍系企業(yè)掙扎于其中。“有序定制”模式對(duì)企業(yè)的銷售機(jī)器和研發(fā)機(jī)器提出了更高的要求，但開始善待企業(yè)的制造機(jī)器。簡(jiǎn)單地說就是通過有序地銷售來達(dá)成有序地制造，當(dāng)然其前提和基礎(chǔ)卻是有序地研發(fā)。